|
Yaşamın her alanında etkin
yöneticiler ve meslek insanları, örgütlenmeye veya yönetmeye giriştikleri
durumları "okuma" sanatında beceri kazanmak zorundadırlar. Bu beceri,
genellikle, deneyim ve doğal yetenekle öğrenilen sezgisel bir süreç olarak
gelişir.
Usta liderler ve yöneticiler, kafalarında oluşturdukları çeşitli
senaryolarla durumları okuma ve böylece edinilen anlayışlara uygun görünen
eylemleri başlatma becerisini geliştirirler. Bu liderler ve yöneticiler
açık ve esnek kalabilme yeteneğine sahiptirler; koşullar elveriyorsa,
duruma daha kapsamlı bir bakış elde edilene kadar, acil yargıları
ertelerler. Çoğunlukla durumlara "yeni açılardan" yaklaştıkça yeni
kavrayışların ortaya çıkacağını, kapsamlı ve çeşitlilik taşıyan bir
okumanın geniş kapsamlı ve çeşitli eylem olanakları yaratabileceğini
bilirler. Etkinliği düşük yöneticiler ve sorun çözücüler ise her şeyi
sabit bir açıdan yorumlarlar. Sonuç olarak, sıyrılmayı başaramadıkları
engellere çarparlar; eylem ve davranışları katı ve çoğunlukla esneklikten
yoksundur.
Bütün yönetim ve örgüt teorileri, örgütleri kısmi olmakla birlikte
ayırt edici biçimde görmemizi, anlamamızı ve yönetmemizi sağlayan örtük
imgelere veya metaforlara dayanır.
Metafor genellikle söylemi süslemeye yönelik bir söz sanatından ibaret
sayılır, ama önemi bundan çok daha fazladır. Metafor kullanımı, genel
olarak dünyayı kavrayışımıza sinen bir düşünme biçimi ve bir görme biçimi
anlamına gelir. Metaforun ilginç yönlerinden biri her zaman tek yönlü
kavrayış üretmesidir. Metafor, belli yorumları öne çıkarırken, diğerlerini
arka plana iter.
Metafor yapısı itibariyle çelişkindir (paradoxical), aynı zamanda
çarpıtma niteliği taşıyan güçlü kavrama olanakları yaratabilir. Çünkü bir
metaforla yaratılan görme biçimi, bir görmeme biçimi haline gelir. Teoriyi
metafor olarak kabul edince, hiçbir teorinin bize kusursuz ya da her amaca
uygun bir bakış açısı vermeyeceğini hemen kavrarız. Asıl gerekli olanın,
metafor kullanma sanatında beceri kazanmak, yani örgütlemek ve yönetmek
istediğimiz durumları görmenin, anlamanın ve biçimlendirmenin yeni
yollarını bulmak olduğunun farkına varırız.
Örgütsel ihtiyaçları keşfetmek, Çevrenin önemi
Hepimiz biliriz ki çalışanlar, yapmaları gereken iş onları motive
ediyorsa, o işi en iyi bir biçimde yaparlar ve motivasyon süreci,
insanların kişisel ihtiyaçlarını giderecek bir karşılığın sağlanmasına
dayanır. Bireyler ile gruplar arasındaki ilişkilerin yanı sıra iş
motivasyonu sorunu da önemli bir konu haline geldi. Yeni bir örgüt teorisi
oluşmaya başladı. Bu teori, bireylerin ve grupların, biyolojik
organizmalar gibi, ancak ihtiyaçları karşılandığında etkin faaliyet
gösterebilecekleri fikrine dayanır.
Abraham Maslow'un da öncüleri arasında bulunduğu motivasyon teorileri,
insanı, eksiksiz büyüme ve gelişme arayışıyla ihtiyaçlarını karşılamak
için mücadele veren bir tür psikolojik organizma olarak sunuyordu. Büyük
çeşitlilik gösteren bu fikirler, günümüzde insan kaynakları yönetimi
olarak bilinen anlayışın gelişmesine güçlü bir çerçeve sağladı.
Çalışanlar, fırsat verilirse, kuruluşun çalışmalarına çeşitli biçimlerde
zengin katkılarda bulunabilecek bir kaynak olarak görülüyordu. Maslow'un
teorisi, çalışanları ihtiyaç hiyerarşisinin bütün düzelerinde motive
edilmesini sağlayacak eksiksiz bir araç repertuarı sunuyordu. Bu teorik
çalışmanın büyük bir bölümü yönetim çevrelerine son derece çekici geldi,
çünkü katılımı ve bağlılığı arttıracak biçimde, çalışanları ek para
ödemeden "üst düzey " ihtiyaçları ile motive etme olanağı sağlıyordu.
Örgütlerin Maslow hiyerarşisinde değişik basmaklardaki ihtiyaçlarının
karşılaması
· Fizyolojik : Aylılar, ücretler, güvenli ve hoş çalışma koşulları,
· Güvenlik : Emeklilik ve sağlık hizmetleri planları, iş kıdemi,
örgüt içindeki kariyer kanallarının vurgulanması,
· Sosyal : Çalışma arkadaşlarıyla etkileşime olanak sağlayan iş
örgütlenmesi, sosyal olanaklar ve spor tesisleri, büro ve fabrika parti ve
gezileri,
· Ego : Kazanım, özerklik, sorumluluk ve kişisel denetim olanağı
veren işlerin yaratılması, çalışmanın kişisel kimliği güçlendirmesi, iyi
performansın geri - iletimle beslenmesi ve kabul görmesi ( terfiler ve
ayın çalışanları ödülleri )
· Kendini gerçekleştirme : Çalışanların eksiksiz bağlılığının
özendirilmesi, çalışanların yaşamının başlıca anlamlı boyutu olarak iş )
Dünyanın çoğu yerlerindeki çalışmalar şunu apaçık göstermiştir: İster
küçük bir grup, ister bir kuruluş veya toplum söz konusu olsun, herhangi
bir toplumsal sistemin tasarlanmasında ya da yönetilmesinde, teknik ve
insani ihtiyaçların birbirine bağımlılığı hiç akıldan çıkarılmamalıdır.
Öğrenme ve Kendini Örgütleme - Beyin olarak örgütler, Sibernetik
Örgütleri beyin olarak görsek ne olur?
Genel anlamda örgütler enformasyon sistemleridir. İletişim
sistemleridir.Ve karar alma sistemleridir. Üç yaklaşım biçimi
düşünülebilir.
a) Enformasyon işleyen beyinler olarak örgütler b) Karmaşık öğrenme
sistemleri olarak örgütler c) Merkezi ve ademi merkezi özellikleri
birleştiren holografik sistemler olarak örgütler
b) Sibernetik öğrenmede, sistemler
1) Çevrelerinin önemli yönlerini algılama, izleme ve tarama
kapasitesine sahip olmalıdır. 2) Sistemler bu enformasyon ile sistemin
davranışını yönlendiren işleyiş normları arasında bağlantı kurabilmelidir.
3) Sistemler bu normlardan önemli sapmaları fark edebilmelidir. 4)
Sistemler, çelişkilerin ortaya çıkması halinde düzeltme hareketine
girişebilmelidir. Eğer bu dört koşul yerine gelmişse, sistem ile çevresi
arasında kesintisiz bir enformasyon alışverişi süreci oluşur ve bu süreç,
sistemin değişmeleri izlemesini ve uygun tepkiler vermesini sağlar.
Böylece sistem akıllı ve kendi kendini düzenleyecek bir biçimde
işleyebilir. Ne var ki, sistem ancak yönlendirici işleyiş normlarının veya
standartlarının belirlediği hareket biçimini sürdürebileceği için, söz
konusu öğrenme yetenekleri sınırlıdır. Bu standartların belirlediği
hareket karşı karşıya kalınan değişmelerin üstesinden gelmeye elverişli
olduğu sürece sorun yoktur. Ama durum böyle değilse, sistemin zekasında
aksama ortaya çıkar; çünkü olumsuz geri - iletişim süreci, elverişli
olmayan bir davranış modelini sürdürme çabasına yol açar. Kısaca,
sibernetik, öğrenen örgütlerin şu konularda kapasiteler geliştirmesi
gerektiğini öne sürer.
· Önemli gelişmelerin farkına varmak için çevre koşullarındaki değişimi
yakından gözlemek ve buna hazırlıklı olmak.
· İşleyiş normlarını ve varsayımlarını sorgulama, bu normlara karşı çıkma
ve onları değiştirme yetisini geliştirmek.
· Uygun stratejik doğrultunun ve örgüt modelinin oluşmasına olanak
tanımak.
Öğrenen örgütlerin bu amaçlara ulaşmaları için,
Çift devreli öğrenme sanatında beceri kazanmalarını ve geleneksel
yönetim sistemlerinin ve savunma rutinlerinin yol açtığı tek devreli
yöntemlerin tuzağına düşmemelerini sağlayacak tasarımlar geliştirmeleri
gerekiyor. Bu özellikleri hayata geçirmek elbette zor bir iştir ve büyük
ölçüde "kesintisiz çalışma" demektir. Birçok örgüt, sürekli öğrenmeyi
sağlamak için geleneksel faaliyet biçimlerinden kopmanın yollarını bulmaya
çalışıyor.
Öğrenen örgütler, çevresel değişimi norm kabul edilen beceriler ve
zihinsel tutumlar geliştirmeli, değişen eğilim ve kalıpların ipuçlarını
veren "erken uyarı" belirtilerini fark edebilmelidir. Ve genellikle çevre
koşullarını yepyeni biçimlerde görmenin yollarını bulup çıkarmalıdırlar.
Çünkü yeni olanakları öngörebilmeleri ve yaratabilmeleri, bağlı
bulundukları sektör ve bağlamı üzerinde yeni bir bakış açısıyla
düşünmelerine bağlıdır.
Akıllı öğrenme sistemleri, bugünle ilgili enformasyonu, faaliyetlerini
işletme gerçekliğine dayandırmak için kullanıyor. Birçok başarılı firmanın
deneyimlerinin gösterdiği gibi, müşterileri, potansiyel müşterileri veya
ürün ve hizmetleri uzaktan tanımaya olanak yoktur. Onlara katılmak
gerekir. Onların deneyimlerini paylaşmak gerekir. Ürün ve hizmetleri
onların açısından anlamak gerekir. Bu yüzden öğrenen örgütün kendisini
çevreden ayıran sınırları kırma becerisini kazanması gerekir. Peter Senge,
kuruluşu oluşturan kişileri, örgütlerin geleceği yaratma yetisini
güçlendirecek yeni kapasiteler yaratmak için, özellikle "sistem
düşünme"nin ürünü olan farklı şablonlar ve zihin modellerini kullanarak,
örgütsel gerçeklikle ilgili görüş ve düşünüş tarzına karşı çıkmaya
çağırır.
· Hangi işletmedeyiz ve doğru işletmede miyiz?
· Yeni ürün ve hizmetler yaratabilir miyiz?
· Yeni Pazar alanlarının ortaya çıkmasını sağlayacak şekilde, farklı
sektör ve hizmetler arasındaki sınırları yeniden tanımlayabilir miyiz?
· Kuruluşumuzu, geleneksel bölümlü yapıların etkisinden çok müşteriye
bakış açısını yansıtan iş süreçleri çevresinde yapılandırabilir miyiz?
· İş süreçlerini, üretimin kalitesini artıracak ve maliyet giderlerini
düşürecek şekilde yeniden tasarlayabilir miyiz?
· Örgütsel hiyerarşimizin yerine kendi kendini yöneten bir ekip ağı
geçirebilir miyiz?
Bütün bu sorular çift devreli bir öğrenme potansiyelini içerir, çünkü
statükoyu sorgulamaya ve alternatif işleyiş biçimlerini almaya yöneliktir.
Çift devreli öğrenmede insanların temel işleyiş ilkelerini
sorgulamasını ve hem süreç içinde hem de sonuçta, eylemi yönlendirecek
değerleri tekrar, tekrar doğrulamasını sağlayan ikili bir işleve sahiptir.
Çelişkin bir biçimde, mutabakat yaratmak için uyuşmazlık çıkaran bir
süreçtir bu. Ayrıca her yönden gelecek yeniliklere açıktır ve "zeka"nın
daha da yüksek düzeylere varmasını sağlar.
Soruna sibernetik yaklaşım şunu gösteriyor: hedefler ve amaçlar
genellikle soylu niyetleri yansıtmakla birlikte, her hedefe ulaşılmasında,
davranışlara getirilmesi gereken sınır anlayışı daima göz önünde
bulundurulmalıdır. Başka bir değişle, sistem evrimini, öngörülen
hedeflerin izlenmesi kadar, "zararlı etkilerden kaçınma" kaygısı da
yönlendirmelidir.
SONUÇ
- Değişim zamanlarında pratiğimize yol gösteren varsayım ve teorilerle
temas içinde olmak ve bunları farklı amaçlar doğrultusunda biçimlendirmeyi
ve yeniden biçimlendirmeyi bilmek yaşamsal önem taşır.
- Bütün kademelerdeki yöneticiler aykırı perspektiflere özgü görüş ve
sonuçları rahatça ele alma becerisini kazanmak zorundadır.
- Okuma ve anlama yeteneği, örgütümüzü okurken kendimizi aktif bir havaya
sokmamızın önemi vardır. Bizler gördüğümüz olay ve durumları yorumlayan ve
bunlara tepkiler gösteren pasif gözlemciler değiliz. Bu yorumları,
dolayısıyla da gelişen olayları biçimlendirmede önemli bir rol oynarız.
- Son olarak, kökleri mekanik düşünme tarzında yatsa bile, örgütlenmenin
aslında yaratıcı bir hayal kurma süreci olduğunu kavranmamız gerekir.
Örgüt kavramı mekanik bir çağın ürünüdür. Artık elektronik bir çağda
yaşadığımıza göre, yeni örgüt ilkeleri gereklidir.
Kaynak - YÖNETİM ve ÖRGÜT TEORİLERİNDE METAFOR - GARETH MORGAN
MEHMET ALİ CECELİ KİMDİR?
1959 yılında İstanbul'da doğdu. Marmara Üniversitesinde Elektrik
lisans , İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi İşletme İktisadı
Enstitüsünde İşletmecilik İhtisası, Yeditepe Üniversitesinde İş İdaresi
Yüksek Lisansı - MBA yaptı. BMC, Koç Holding - FORD OTOSAN, İnan KIRAÇ -
KIRAÇA HOLDING, TURKCELL - DIGITURK, CITROEN - TURKEY gibi şirketlerde üst
düzey yönetici, Şahsuvaroğlu Grup, Gürses Grup gibi şirketlerde danışman,
mentör olarak 23 yıl görev yaptı. Muhtelif konulardaki makaleleri gazete -
dergi - ve internet sitelerinde yayınlanmaktadır. Halen Otomotiv ile
ilgili bir şirkette üst düzey yönetici, danışman olarak görev yapmaktadır.
|
