Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
atifil@yahoo.com

Doymamış bir talep için üretim yapan işletmeler de üretim oldukça kolaydır. Çünkü, üretilen satılabilir her türlü ürünün alıcısı hazırdır , talep henüz doymamıştır.

Doyuma ulaşmış bir talep için üretmek ise hayli zordur. Talep nazlı, seçici ve bilinçlidir. Üreticilerin fazla olduğu, durumlarda rekabet koşulları ağırlaşır, satmak zorlaşır. Kalite ve fiyat giderek önem kazanır.

Teknolojinin kolay elde edilebilmesi , finans kurumlarının gelişmiş olması işletmelerde İNSAN unsurunun önemini giderek artırmıştır.

Artık kalite ve verimlilikte sadece teknoloji yada finansın yeterli olmadığı, insan öğesinin de en iyi şekilde değerlendirilmesi gereği,bilgi, beceri ve yeteneklerinin geliştirilerek yararının artırılabileceği anlayışı benimsenmiştir ve her geçen gün yaygınlaşmaktadır.

İnsana verilen değer arttıkça işgücünün verimi, yaptığı işin kalitesi ve işletme için yaptığı özveriler de artacaktır. Bu da insanların daha fazla önemsendiği, görüşlerine değer verildiği , beklentilerinin karşılandığı bir yönetim anlayışı ile sağlanabilecektir. Bu yönetim şekline katılmalı veya katılımcı yönetim adı verilmektedir.

Yönetim kavramı; “Değişen çevrede sınırlı olan kaynakları kullanarak, organizasyon amaçlarına etkili ulaşmak için başkaları ile işbirliği yapmaktır” diye tanımlanabilir. Yönetim kavramı ile ilgili olarak; bir grup faaliyeti olması, beşeri olması, işbirliği, işbölümü ve uzmanlaşmayı gerektirmesi, evrensel ve hiyerarşik özelliğe sahip olma-sından söz edilebilir (Görmüş, 2001, s.85).

İşletmelerin sahip ve yöneticileri insan olduğuna göre, işletmeler aslında bu insanların amaç ve hedeflerini gerçekleştirme aracından başka bir şey değildir.

Yönetime katılma, sınırları özel mülkiyetle çizilmiş bir alanda ortak sorunları çözerek emek verimliliğinin artırılması amacıyla ; çalışanlarla yöneticilerin işbirliği yapmalarını sağlayan mekanizmanın adıdır ( Fişek 1977, s.45).

Daha esnek ve kapsamlı bir tanıma göre yönetime katılma, bir işletmede çalışanların temsilcileri aracılığı ile o işletmede alınan tüm kararlara söz ya da oy hakkı ile katılmalarıdır (Dicle, 1980, s.11).

Yönetime katılma temel olarak güç dengesinin kurulması ile sağlanmalıdır. Güç üst düzeyde ve dar bir çerçevede toplanırsa katılımdan söz etmek anlamsız olacaktır. Eğer güç örgüt bünyesinde çeşitli düzeylere yayılırsa yönetimin katılımcı olduğundan söz edilebilir. Çalışanların yönetim sürecini etkileyip değiştirebilecek nitelikte olmayan, göstermelik söz ya da oy haklarının olması onların gerçek manada yönetime katıldıklarını göstermez. Beyaz yakalı, mavi yakalı ya da alt, orta ve üst kademede görevli bütün çalışanları yönetim sürecinde etkin kılan bir katılma, gerçek anlamda bir yönetime katılım olacaktır .

Yönetime katılma çalışmalarında katılımın düzeyi önemli yer tutmaktadır. Bu, ülkelerin gelişmişliği ile ilgili olduğu kadar , demokratik birikimleri ve şartların uygunluğuna bağlı olarak değişiklik göstermektedir.

Çalışanlar işletmelerde hangi konularda yönetime katılacaklardır ? Bir görüşe göre çalışanlar yalnız kendilerini ilgilendiren konularda kararlara katılmalıdır. Diğer bir görüş ; alınan her karar dolaylı veya dolaysız olarak çalışanı ilgilendirir. Böyle olunca da işletmede çalışanlar alınan kararlara katılmalıdır (Kaldırımcı,1981,s.186).

Milli Prodüktivite Merkezi ise genel anlamda çalışanların yönetime katılmasını üç noktada toplamaktadır: kararlara katılma , icraya katılma ve uygulamaya katılma.

YÖNETİM TEORİLERİNİN YÖNETİME KATILIMA BAKIŞLARI

Klasik yönetim teorisi örgütlerde insan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durmuş, insanı ikinci plana itmiştir. Maddi faktörlerin düzenlenmesi ile insanın öngörülen doğrultuda davranacağı varsayılmıştır. Bu yönü ile klasik teori, mekanik örgüt yapıları olarak adlandırılmıştır ( Koçel, 1993, s.112). Makine-insan ilişkilerinde rasyonellik , işlerin dizayn ve birleştirilmesinde rasyonellik konuları üzerinde durulmuştur. İnsan unsuru ile ilgili faktörler modele dahil edilmemiş ve ayrıntılı olarak incelenmemiştir. Ekonomik rasyonellik anlayışını artıran bu yaklaşım insanı kendine söyleneni yapan pasif bir unsur varsaymıştır.

Klasik yönetim döneminde insana önem verilmediği gibi modelin bir parçası olarak düşünülmüştür. Kişisel sorunların işyerine yansımayacağı, işletme içinde geçirilen zaman ile işletme dışındaki yaşamın ayrı olduğu varsayılmıştır (Fişek,s.21). Böyle bir ortamda çalışanın yönetime katılımının mümkün olmadığı görülmüştür.

Neoklasik dönemin özelliği, klasik dönemin eksik bıraktığı insan unsurunu incelemesidir.

Sadece yapı üzerinde duran klasik teorinin insan unsurunu pasif saymasına karşılık, neo- klasik teori bir örgüt yapısının etkinliğini belirleyen unsurun insan olduğunu göstermiştir.

Klasik teorinin rasyonellik, iş, etkinlik ve düzen kavramlarına karşılık; güdüleme

( motivasyon) yönetime katılma, tatmin gibi ana kavramlar üzerinde durmuştur.

Bu yaklaşım temelde iki görüşe dayanmıştır. Bunlardan birincisi astların korunması, ikincisi geleceğin yöneticisi kendi duygu ve önyargılarından arınmış olarak beşeri, toplumsal olguları oldukları gibi görmesi gerektiği görüşüdür (Fişek,s.22).

Bu dönemde dikkati çeken; organizasyonun bir sosyal sistem olduğu ve insanın bu sistemin en önemli unsuru olduğunun ortaya konulmasıdır ( Görmüş, s. 86).

Yine bu dönemde Rensis Likert yönetim biçimlerini otoriter ve katılımcı diye ikiye ayırmakta, otoriter yönetimi ise istismarcı otoriter, müşfik otoriter ve danışmacı otoriter olmak üzere üç kısımda incelemektedir. Buna göre, yönetici amaçları ile işletme amaçlarını birleştiren, işletme amaçlarını her yöneticinin amaçları yapan, amaçlara bağlılığa, işletme ile bütünleşme ve kendi kendini yönetme ve denetleme imkanı veren yönetim sistemi katılmalı ya da katılımcı yönetimdir.

Böyle bir yönetim biçiminde sistemin bütün bölümleri birbiri ile uyum içindedir. Bu uyum sistemin felsefesini yansıtır. Üstlerin astlarına astların üstlerine tam bir güven ve inancı vardır. Üstler her konuda astlarına destek olur ve onlara yardım etmeye ve sorunlarını çözmeye çalışırlar. Astlarda her konuda üstleriyle düşündüklerini rahatça tartışabilmektedirler. Karşılaşılan sorunların çözümünde birlikte tartışabilmekte ve çözüm arayabilmektedirler.

Bu teori sistem ve duruma göre davranışı inceler. Sistem yaklaşımı, yönetim birimerinin birbiri ile ilişkilerinin niteliğini inceler. Yönetim olaylarını başka olaylarla ve dış çevre şartlarıyla ilişkili olarak incelemektedir. Temelde bütünün amacını gerçekleştirmesi söz konusudur. Önemli olan bütündür, parçalar bütüne katkıda bulundukları ölçüde önemlidir. Ancak insan da bir alt sistem olarak sistemin ayrılmaz ve ihmal edilemeyecek önemli bir unsurudur ( Koçel,s.158).

Durumsallık yaklaşımına göre ise, örgüt yapısı iç ve dış koşullar arasındaki ilişkilere göre şekil alan bir yapı olarak görülmelidir. Değişik durumlar ve koşullar, yönetimde başarılı olmak için değişik kavram, teknik ve davranışları gerektirir. Her yer ve koşulda klasik yaklaşımın öngördüğü hiyerarşik örgüt yapısı başarılı olamaz . ‘En iyi’ durumdan duruma değişebilir. Durumsallık yaklaşımının üzerinde önemle durduğu bir koşul, örgütlerin içinde faaliyette bulundukları çevre olmuştur. Durumsallık yaklaşımına göre, örgüt yapı ve süreçlerini etkileyen koşullardan biri de teknolojidir. Her teknoloji türü için değişik bir örgüt yapısının uygun olduğu ortaya çıkmıştır

Yapılacak işlerin , işletmenin amaçları ve geleceğe ait tahminler çerçevesinde önceden saptanmasına planlama denir. Planlama genellikle üst yöneticilerin görevi gibi görünür. Oysa uygulamada işletmelerin alt basamaklarında da planlamaya ihtiyaç duyulur.

Çalışanlar herhangi bir planın hazırlanmasına yardım ederse onu büyük bir istekle uygulayacaklardır. Plana kendi yardımı az olsa bile onu kısmen kendisinin sayacak ve başarıyla uygu-lamaya çalışacaktır. Ayrıca planı yürütecek çalışanlar, planın tartışılmasına katıldıklarında benimsemeleri daha kolay olabilecektir.

Örgütlenme ; Planda saptanan amaç ve yöntemlerin daha yakından düzenlenmeleri ve yerleştirilmeleri anlamına gelir. Görevler ve yetkiler ile bunları yüklenecek çalışanlar karşılaştırılmakta, yetki ve sorumluluklar dağıtılmaktadır. Yetkinin üst ve merkez kademelerde yoğunlaştığı durumlarda alt kademelere daha az yetki dağıtılmış olduğundan bunların karar alma ve uygulama imkanları dardır. Merkezcil organizasyonda görülen bu durumda işler yavaş yürür, zaman ve emek kaybı söz konusudur. Astların yetişmek için gerekli olan deneyim kazanmaları zorlaşır. Buna karşılık merkezkaç organizasyon diye bilinen örgütlenme modelinde alt kademelere daha geniş karar ve uygulama yetkisi verilmiştir. Astların işbaşında eğitimlerinin daha yararlı olduğu görülebilir. (Tosun,s.223).

Uygulama fonksiyonu yerine getirilirken astlar ve üstler işbirliği kurarak daha etkili kararlar alabilmek için çaba harcamaktadır. İşletmede karar verme süreci ile iletişim süreci birbiri içine girmiştir. İletişim süreci iyi işlemez ise çalışanlar karar vermede zorlanırlar. İletişimin yönetime katılımda önemli rolü vardır. İşletmelerde iletişim kanalları dikey, yatay ve çapraz iletişim olarak bilinmektedir Dikey iletişim en yaygın olanıdır ve emirler hiyerarşik bir sıra içinde yukarıdan aşağıya akmakta, gruplar arasındaki iletişim ise ortak üst tarafından sağlanmaktadır ( Görmüş ,s.89). Yatay iletişimde aynı kademedeki çeşitli örgüt birimleri bağlı oldukları ortak üste gitmeden kendi aralarında yatay olarak iletişim kurabilmektedirler.

Çapraz iletişlimde ise değişik kademeler ve birimler arasındaki iletişim söz konusudur. Buna göre dikey iletişim hiyerarşi ağırlıklı, yatay ve çapraz iletişimin ise katılım sağlayıcı olduğu görülmektedir.

Yöneticiler, çalışanların amaç ve beklentileri ile işletmenin amaç ve beklentileri arasında uyum kurulmasını sağlamalı, çalışanların tüm yetenek ve becerilerini kullanarak işletme amaçlarını gerçekleştirmeye çalışmaları katılımcı yönetimi işletmeleri gerekmektedir.

Modern anlamda denetimin amacı planlara uyulup uyulmadığını saptamak olduğuna, göre plan yapılmaz ise denetim de olmayacaktır. Etkili ve verimli denetleme için önemli olan; görev yetki ve sorumlulukları kesin olarak saptayan bir örgütün kurulmuş olmasıdır. Yönetime katılma sürecinde kendi kendini kontrol kimliğine bürünen çalışanlar, denetleme işini aktifleştireceklerdir. Bilinçlenen çalışanlar sonuçlardaki sapmaları asgariye indirmek için çaba harcayacaklardır. Hemen her çalışanda doğasından gelen bir denetim duygusu vardır.

İşlerin nasıl yönetileceği konusunda birlikte karar almak kadar, o işlerin nasıl gerçekleştiği üzerinde kontrol yetkisiyle de donatılan çalışan bu fonksiyonu yüklenmekten saygınlık ve doyum sağlayacaktır. ( Sabuncuoğlu,1984s.224).

Katılımcı yönetim katılanların çokluğu yönüyle grup tartışmaları ve sağlıklı çözüm yollarının tartışmalarla bulunmasını sağlaması bakımından önemlidir. Gruplar halinde yapılan çalışmalarda çözüm önerileri daha değişik bakış açıları ile ele alınmaktadır.

Günümüzde, çalışanlar yalnızca ekonomik ve güvenlik güdüleri ile hareket etmiyorlar aynı zamanda kendini gösterme, yeteneklerini kullanma ve başarılı olma güdüleri de çalışmalarında etkili olmaktadır.

'

DİCLE Atilla ,Endüstriyel Demokrasi ve Yönetime Katılma, ODTÜ Yayını 1980

FİŞEK Kurthan, Yönetime Katılma, TODAİE Yayın no 158 Ankara.1977

GÜMÜŞ Ş.Alpaslan , Standart Dergisi , Sayı 474 Ankara 2001

KOÇEL Tamer. İşletme Yöneticiliği, İ.Ü. İşl. Fak. Yayın No 205, İstanbul 1993.

SABUNCUOĞLU Zeyyat, Çalışma Psikolojisi U.Ü. Basımevi Bursa , 1984.

TOSUN Kemal. İşletme Yönetimi, Savaş Yayınları, Ankara, 1992.

PAGEV Plastik Dergisi sayı 58 eylül-ekim 2001sayısında yayımlanmıştır.