Son yıllarda trendi giderek yükselen Altı Sigma programları
ürün ve süreçlerin kalite ve verimliliğini artırmada etkili
olmakta ve bu tekniği uygulayan firmalara yüksek kazançlar sağlamaktadır.
Altı Sigma programlarının veriye dayalı, müşteri
isteklerine ve süreç özelliklerine duyarlı, hata önlemeye ve
sapmaları azaltmaya yönelik olmasının yanında yönetimin
desteğine dayalı yapısı da bu başarıda önemli
rol oynamıştır.
Her geçen gün artan bir ilgi ile gelişmekte olan, Altı
Sigma’ya benzer ve tamamlayıcı özellikleri taşıyan
bir yaklaşım olan Kısıtlar Teorisi (KT), Eliyahu
Goldratt ve arkadaşları tarafından geliştirilmiştir.
Herhangi bir sistemin performansının artırılması
aşamasında, sistemin performansını en çok engelleyen
unsurun bulunması, yönetilmesi ve ortadan kaldırılması
konusunda oluşturulmuş yönetim felsefeleri, disiplinleri ve endüstrilere
özel en iyi uygulamaları içeren bir teoridir.
Kısıt Teorisi, sistemi bir zincir olarak düşünür ve
her seferinde zincirin en zayıf halkasına (kısıta) ve
onun bağlı olduğu sistem elemanlarına odaklanılmasını
öngörür. KT’nin kullandığı mantıksal araçlar Altı
Sigmanın daha çok sayısal analiz araçlarını tamamlayıcı
niteliktedir.
Kısıtlar Teorisi
Kuruluş amacı kar etmek olan işletmelere ve iş
sistemlerine Kısıtlar Teorisi’nin bakışı işletmelerin
"şimdi ve gelecekte para kazanmak " olduğunu dikkate
alır ve amaç, gerekli koşullar ve araçları
birbirinden ayırmak geretiğini savunur.
Süreç iyileştirmede genel olarak kabul edilen iki varsayım
var:
- Sistemi küçük parçalara bölerek iyileştirmek ve sonra
iyileştirilmiş parçaları birleştirerek sistemin bütününü
iyileştirmek mümkündür.
- Sistemin her kademesinin performansını en üstte tutmak,
sistemin genel performansını en üst düzeyde tutar.
Tüme varım kuralı da denilebilecek bu varsayımların
Goldratt yanlış olduğunu savunur. Ona göre sadece sistemin
parçalarına ilişkin ölçüleri kullanarak kurum geneli için
en iyi verimi bulunamaz. Eğer verimliliği kurumsal düzeyde tanımlar
ve bu verimliliği artırmayı sağlayan değişiklikler
operasyonel iyileştirmelerle sağlanırsa daha doğru yapılmış
olur. Çünkü sistem birbirine bağlı süreçlerden veya parçalardan
oluşan bir bütündür. Goldratt bunu ünlü zincir anolojisine
benzetir. Sistemin tamamı bir zincir olarak algılanır.
Sistemin performansını, zincirin taşıyacağı
yükün belirleyeceği söylenir. Bu yük ise, zincirdeki en zayıf
halkanın taşıyabileceği en fazla yüktür. Eğer
bu halka güçlendirilebilirse sistemin genel performansı artar. Bu
halka güçlendikten sonra bir başka halka zayıf olacak ve iyileştirme
süreci bu şekilde devam edecektir.
Kısıtlar Teorisi operasyonel iyileştirmeler sırasında,
sistemin genel performansı ile ilgili şu performans ölçülerinin
kullanılmasını önerir :
Satış getirisi : Sistemin satışlar yoluyla para
kazandırma hızıdır. Satış gelirlerinden
tamamen değişken giderlerin düşülmesiyle elde edilir
Envanter: Sistemin satmak niyetiyle satın aldığı
ham malzeme veya bunlardan elde ettiği ürünler, binalar, makine ve
stoklarına yatırdığı paranın tümü olarak düşünülür.
İşletme giderleri : Sistemin, envanterini satış
getirisine dönüştürmek için harcadığı paranın
tümüdür. Ücretler, bakım, amortisman ve benzeri işletme
giderlerini içerir.
Sistemlerin satış getirisini artıracak, envanter ve işletme
giderlerini azaltacak yönde iyileştirilmesi beklenir.Çünkü akıldan
çıkartılmaması gereken: parayı envantere dönüştürebilimenin
kolaylığına karşılık, envanteri paraya dönüştürmenin
zorluğudur.
Kısıt Teorisi Metodolojisi ve Değişim
Kısıt Teorisi metodolojisi değişim ile ilgili üç
temel soru sorar:
- Neyi değiştirmeliyiz? ( kısıtları nasıl
belirlemelidir?)
- Ne ile değiştirmeliyiz? (pratik ve iyi çözümlerin
hangileri olacağı belirlemelidir?)
- Nasıl Değiştirmeliyiz? ( çözümleri nasıl
uygulamalıdır?)
Kısıtların yönetimi için karar verme metodolojisi beş
aşamaya dayanır. Bunlar:
- Kısıt(lar)ının belirlenmesi: Bir zincirin en zayıf
halkasında olduğu gibi, sistemin performansını kısıtlayan
elemanın belirlenmesi. Kısıtlar bir makina olabileceği
gibi pazarın kendisi, izlenen yönetim politikası veya
benzeri de olabilir.
- Kısıt(lar)ın nasıl faydaya dönüştürüleceğine
karar verilmesi: Büyük bir sistem değişikliği veya
sermaye yatırımı yapmadan, sistemin bu kısıtlayıcı
elemanından nasıl en fazla performans alınabileceğine
karar verilmesi.
- Kısıt dışındaki her şeyin ikinci aşamadaki
kararı destekleyecek şekilde kullanılması:
Sistemin diğer elemanlarının performansının,
ikinci aşamadaki kararı destekleyecek şekilde
ayarlanması. Örneğin, kısıt bir makina ise
iş akışı üzerindeki diğer makialarda malzeme
ve zaman kayıplarını önleyerek, kısıt
makinanın üretiminin boşa gitmemesi ve bu makinanın boş
kalmaması sağlanabilir. Genel olarak iş akışında
kısıt makinadan sonra gelen makinalarda yapılan işlerin
iyileştirme önceliği, önce gelen işlerden daha fazladır.
Çünkü kısıt makinanın ürettiği çok değerlidir
ve sonradan hurdaya ayrılması istenmez. Ancak bazı özel
durumlarda önce gelen işler daha yüksek önceliğe sahip
olabilir. Altı Sigma projeleri seçilirken bunlara dikkat etmekte
yarar vardır.
- Kısıtın ortadan kaldırılması: Üçüncü
aşamadaki uygulamalara rağmen kısıt hala sistem
performansını etkiliyorsa kısıtlayıcı
elemanın kapasitesini artırarak, sistemin bu eleman üzerindeki
yüklerini azaltarak, dış kaynak -taşeron kullanarak
veya benzeri yatırımlar yaparak kısıt ortadan kaldırılmaya
çalışılır.
- Birinci aşamaya geri dönülmesi, fakat eylemsizliğin önlenmesi:
Tekrar başa dönüp bir sonraki kısıt ile uğraşırken
önceki çözümün olumsuz etkilenme olasılığına
dikkat edilmesi gerekir. Önceki çözüm ile ilgili prosedür ve
uygulamalar gözden geçirilmelidir.
Proje Yönetiminde Uygulama :
Bir işyerinde gerçekleştirilen projeler, beklenenden uzun sürüyor
fazla mesai yaşanıyor bütçeyi aşıyorsa, alt işlerin
teslim tarihlerinde karmaşa, yeni fikir ve yöntemlere ilgisizlik,
direnç ve yeni projeler yapma konusunda isteksizlik varsa projelerin yönetim
tarzı önemli bir kısıt olarak ele alınabilir. Proje yönetimi
ile ilgili yapılacak bir Altı Sigma projesi bu kısıtın
giderilmesinde yardımcı olabilir. Böyle bir projede ve her bir
Altı Sigma projesinin kendisinin yönetiminde Kısıt Teorisi
yaklaşımlarından yararlanmak mümkündür.
Tipik olarak proje yönetiminde, belirlenen alt işlerin zamanında
teslim edilmesine odaklanılır ve bunun için aşırı
bir baskı yapılır ve proje planı sık sık güncellenir.
Proje yönetiminde yaşanan tipik bir çatışma Murphy kanunu
nedeniyle alt işlere bir emniyet zamanı tanımak ile
Parkinson kanunu ("Bir iş ona ayrılan zamanı doldurmak
üzere genişler") nedeniyle böyle bir zamanı tanımamak
arasında yaşanır. Buna benzer pek çok çatışma
tanımlanabilir.
Kısıt Teorisi kapsamında Kritik Zincir veya en zayıf
halka yaklaşımları proje yönetimindeki bu tür problemleri
etkili bir şekilde çözebilir. Bu yaklaşımlara göre, örneğin,
proje yönetiminde emniyet zamanını alt işlere dağıtmak
yerine bu zaman kritik yolun sonuna ve diğer yolların kritik
yolu beslediği yerlere tampon olarak eklenebilir.
Kalite İyileştirmede Uygulama:
Kalite, satışlar için gerek koşul, fakat müşterinin
kalite ihtiyaçlarını karşılıyor olmak yeter
şart değil. Kuruluşun daha fazla ürün satmasını
da gerektirmez. Kaliteli ürünlerin kabul edilebilir fiyatlarla satılıyor
olması da önemli. Bunun için şirket kalite ve kârlılığı
uzlaştıracak ve bağdaştıracak çözümler geliştirmelidir.
Birçok kuruluş iyileştirme çalışmalarını
geri dönen ürünler, şikayet sayısı ve fire oranı
gibi ölçülere göre saptar ve yapılacak iyileştirmelerin
faydalarını düşünerek başlatır. Bütün bu
iyileştirmeler ancak satış potansiyelini artıracak
uygulamalardır. Karlılığın artırılması
ise bu iyileştirmelerin karı artıracak şekilde düzenlenmesi,
uygulanması, yapılandırılması ve sisteminde hangi
iyileştirmelere öncelik verileceğinin bilinmesini gerektirir.
Kısıt Teori tabanlı Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
uygulamasında temel gözlemler:
- Kalite bir gerek koşuldur.
- Tüm çözümler ileride kendini reddeder.
- Sistemin satış getirisi kısıtlar tarafından
belirlenir.
- Bir etkinliğin değeri sistemin sınırları
ile belirlenir.
- Bir olaylar zincirinde bir kaynağın kullanımı,
sistemdeki diğer kaynaklar tarafından belirlenir.
- Sistemdeki envanter ve işletme giderleri, kısıt
olmayan kaynakların özellikleri ile belirlenir.
- Kaynaklar amaçsızca kullanılmaz; sadece satış
getirisi üretiminde veya korunmasında kullanılır.
Üretim Yönetiminde Uygulama
Üretim sistemlerinin hız, güvenilirlik ve kapasite artırımında
Kısıt Teorisi kullanımı ile ilgili olarak şu
durumu varsayalım: Siparişler zamanında yetişmiyor, üretim
çevrim zamanları gereğinden uzun, fazla mesayi çok, süreç içi
envanter ve bitmiş ürün stokları fazla, çok sayıda
yeniden çizelgeleme yapılıyor, değişken veya sabit
darboğazlar var. Böyle durumlarda üretim yönetiminin kendisi önemli
bir sistem kısıtıdır.
Kısıt Teorisi Sonuçları
- Sistemde kullanılması düşünülen süreç iyileştirme
yaklaşımlarının belirlenmesi, yönlendirilmesi, gözden
geçirilmesi ve değerlendirilmesi aşamalarında bağımsız
ve global performans ölçüleri kullanılması.
- İyileştirme etkinliklerinin birçoğunda aksayan, yaratıcı
yaklaşım eksikliğine, düşünme süreçleri yaklaşımını
getirerek çözüm aranmasını sağlaması.
- İyileştirme yaklaşımlarının tıkandığı
noktalarda (örneğin belli kriterlerin sağlanamadığı
durumlarda) önerdiği alternatif ölçüler yoluyla sağlıklı
değerlendirme yapılmasını sağlamasıdır.
Sorun Çözme Önerileri
1- Önce En Zayıf Halkayı Güçlendirin / Kanayan
Yaraya Pansuman Yapın
Şirketiniz nerede para kaybediyor; en çok nerede fırsatlar
elden kaçıyor; hangi kritik departmanın sonuçları tüm
şirketin sonuçlarını olumsuz yönde etkiliyor? Hatırlamakta
fayda var: "Şirketler en yetersiz elemanları ya da ekipleri
kadar yeterlidirler."
Zayıf halkayı saptamak önemlidir. Çünkü diğer
halkalar ne kadar güçlü olurlarsa olsunlar kurumunuzun başarısını
sınırlayan, "en zayıf halka" olacaktır. Zayıf
halka bir departman, bir ekip (satış, müşteri hizmetleri,
finansman, üretim..) olabileceği gibi, kurum genelinde sonucu
etkileyen bir beceri (iletişim, zaman yönetimi.vb.) de olabilir. En
tehlikelisi tepe yöneticisi veya işverenin kendisinin olmasıdır.
Atalarımızın dediği gibi; "Balık baştan
kokar." Sözü boşuna söylenmemiştir.
İyi performans gösteren, eğitimli çalışanlar kötü
bir yönetici ile bir arada olduğunda kötü yönetici galip gelecek;
yani çalışanların performansı zarar görecektir. Diğer
bir deyişle zayıf halkanın yöneticiler olmaması çok
önemlidir.
2- Önce Temel Soruna Odaklanın; Semptomlara Aldanmayın
Bir doktorun hastasıyla ilgilenirken önce görünen semptomları
( ağrı, sızı, bulantı, kaşıntı,
uyuşma... gibi) öğrenip sonra bunların sebeplerini
(tahlil, röntgen vs. yöntemlerle) araştırması gibi KT
planlarken de semptomlar yerine gerçek problemlerin peşinde olmak ve
kalıcı çözümler aramak gerekir.
Çalışanların fiziksel rahatsızlık, stres,
gerilim, iletişim bozuklukları, işlerde birikme, işleri
sürüncemede bırakma vb. problemler yaşıyor olması,
anlaşmazlıkların çoğalması, işten ayrılanların
veya çıkarılanların sayısının yüksek olması
hatta satışların düşüyor olması bile birer
semptomdur. Kısıt Teori planlamasında sıralamayı
sorunun kaynağından semptoma doğru olacak şekilde
yapmalıdır.
Sonuç olarak; sıralamada önce "Farkındalık” gelir.
Nedeni bir sorununuz olduğunu fark edene kadar sorununuz için
hiçbir şey yapmazsınız. ikinci aşama hızlı
yol almaya değil doğru yolda olmaya dayanmalıdır.
Strateji, yön, öncelik, hedef belirleme ya da genel anlamda bir "
Değişim” sürece dahil olmalıdır.
Kaynak :
Köksal, Gürsel, Altı Sigmada kısıtların
yönetimi ODTÜ Endüstri Mühendisliği www.altisigma.gen.tr-Altı
Sigma Forum
|