İşletmeler değişen çevre şartlarına
hızla uyum sağlamak zorundalar. Bu da organizasyon yapısında
ve planlamada esneklik gerektiriyor. Hızlı karar verme, hızlı
tepki verme, esneklik ve maliyet avantajı, rekabette önemli
parametreler. Organizasyonlarda tüm birimlerin hedefi verimliliğin
arttırılması.
Verimlilik, birim girdi başına üretilen çıktı
olarak tanımlanıyor. Üretim planlarından elde edilen sonuçlara
giden yolda yani süreçlerin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi
ile mümkün. Japon Verimlilik Merkezi de, “doğru olan işleri,
doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi
hedefleyen akılcı bir yaşam biçimi” tanımıyla
verimlilik kavramına felsefi bir yaklaşım getiriyor.
Önceleri “İşi doğru yapmak” denirdi. Sonraları
bu kavram “doğru işi doğru yapmak” olarak değişti.
Kavramlarda hızla tüketiliyor. Hızlı yol almak önemli,
ama doğru yolda olmaya dayanmalıdır deniyor. Buradan “hız”
kavramı salt olarak yeterli olmuyor. Çünkü doğru yolda değilseniz
havanda su döğebilirsiniz.
Verimliliğini artırmak isteyen işletmeler, önce üretim
için ihtiyaç duyulan girdileri ve bu girdileri dönüştürerek elde
ettikleri ürünleri (çıktı) ve süreçlerini ölçmek
durumundalar. Bunları ölçmeyen ya da ölçemeyen işletmelerde
“üretim verimliliği” hesaplarından söz edilemez. Klasik
hale gelmiş şu sözcük verimlilik için de yerindedir: “
Ölçmediğinizi
iyileştiremezsiniz. Ölçmek bilmek, bilmek yönetmektir.”
Doğaldır ki sadece ölçmek de yetmez. Ölçmek gerek şart
oluyor ama yeter şart değil. Bu süreç analizlerini ve iyileştirme
çalışmalarını da gerektiriyor.
Süreç yönetimiyle ilgili kitap ve makalelerde karşımızda
değişik kavramlar ve bunların kısaltmaları çıkmaktadır:
“BPM – Business Process Management” – İş Süreçlerinin
Yönetimi,
“BPI – Business Process Improvement” – İş Süreçlerinin
İyileştirilmesi,
Süreç tanımına baktığımızda “Bir girdi
ile başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep,
bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer katarak
belirli bir çıktı üreten
birbiri ile bağlantılı adımlar, işlemler
dizisidir...
Yani girdileri çıktılara dönüştürmek
için yapılan iş ve çabaların tümüne süreç deniyor.
Yabancı dildeki “proses” sözcüğü bir zamanlar dilimizde
bir hayli kullanıldı sonradan yerine “süreç” sözcüğü
bulununca bu sözcükde terkedildi..
Bir organizasyonun iş süreçlerinin belirlenmesi, tanımlanması,
sahip atanması, sürekli izlenmesi “süreç yönetimi” (BPM)
olarak adlandırılabilir. Fakat çok önemli nokta şudur: Süreç
yönetimi, içinde “iyileştirme “ barındırmıyorsa,
ona “süreç yönetimi” diyemeyiz. Bu mantıktan hareketle sadece
Süreç İyileştirme (BPI) – Business Process Improvement)
kavramı da “süreç yönetimini” içerecektir; çünkü yönetilmeyen
bir şey iyileştirilemez. Bu nedenle, süreçlerin belirlenmesi,
tanımlanması, izlenmesi, iyileştirilmesi “Süreç Yönetimi”
veya “Süreç İyileşleştirme” adı verilebilir.
Sonuçta aynı şeyi ifade eder.
“Yönetim” ve “İyileştirme” kavram ve sözcüklerini ayrı
kullanma eğiliminde olan kişilerin yanlış anlamalarına
meydan vermemek için yazı başlığında “Süreç
Yönetimi ve İyileştirmesi” denilmiştir.
İşletmeler piyasalarda tutunmak, rekabet şansını
elinde bulundurmak için maliyetlerini düşürmek zorundalar. Ya da
yeni ürün geliştirerek “farklı” olmak zorundalar.
Bunun sadece hammadde-malzeme yada işçilik gibi girdileri ucuz elde
etmekle veya daha ucuz makina kullanmakla olmayacağı,
maliyetleri ucuzlatmanın verimlilikten geçtiği açıktır.
Hangi süreçlerin iyileştirilmesinin gerekeceğine sağlıklı
karar verebilmek için süreçlerin analizini ve zincirdeki en zayıf
halkanın –sürekli - güçlendirilmesini gerektiriyor.
Bir tahteravallinin bir tarafına “Verim” diğer tarafına
“Maliyet” kavramlarını koyarsanız; birinde yapılan
iyileştirme diğerini de iyileştirmektedir.Yani maliyet
inerse verim yükselir. Verim düşerse maliyet artar. Her iki kavram
da çıktılara (ürün) ve bu ürün için harcanan işçilik,
makina, enerji, zaman, sermaye gibi girdilere bağlıdır.
Verimliliği artırma ve maliyetleri düşürme çabaları,
yönetici liderlerinin standardını yükseltmek ve bazı
esasları saptamak bakımından önemlidir. Keza, verimlilik
analizleri, performans değerlendirme ve işletmelerin ayrıştırılmış
maliyetlerini bilmeleri de gereklidir. Çünkü yapılan ölçme ve
analizlerin, yöneticiye olduğu kadar kuruma yansıyan sonuçları
da olacaktır.
Verimlilik Analizleri :
Ayrıştırmak, analiz etmek; bir anlamda ürünü oluşturan
hammadde, malzeme, direkt-endirekt işçilikler, enerji....vb. gibi
girdilerin üründeki paylarının ayrı ayrı hesaplanmasıdır.
Bunu zaman olarakta yapabilirsiniz maliyet olarakta. Biri verimliliğin
diğeri maliyetin analizidir. Bu sayede hangi girdilerin veya
giderlerin iyileştirilebileceği daha kolay görülebilir ve
iyileştirme çabalarının sonuçlarının
izlenebilirliğine imkan verir.
Verimlilik hesaplama yöntemleri üç yol var. Bunlar:
1-Kısmi verimlilik ,
2-Çok öğeli verimlilik,
3-Toplam verimlilik
Bunlardan en yaygın olanı kısmi verimlilik hesaplamasıdır.
1-Kısmi verimlilik: Üretilen çıktının (Ürün),
girdilerden sadece birine oranlanması ile bulunan verimliliktir. Diğer
girdilerin hesaplamaya dahil edilmemesi ve tek bir girdiye göre
hesaplanması nedeniyle kısmi verimlilik olarak tanımlanmaktadır.
Bir işçi saatindeki üretim, bir makina saatteki üretim yada bir
kw saatteki üretilen miktarlarının hesaplanması ve bunların
sektörde kabul görmüş değerlerle karşılaştırılması
yönetim için önemli verilerdir. Sektör değeri yoksa, işletme
kendi geçmiş ay değerleri ile karşılaştırarak
verimliliğini sürekli izleyebilir.
2-Çok Öğeli Verimlilik
: Çıktıların birden
fazla girdilerin toplamına bölünmesi ile yapılan verimlilik
hesabıdır ancak bu yöntem pek kullanılmamaktadır.
3-Toplam Verimlilik : Çıktıların toplamımın
, girdilerin toplamına bölünmesi ile bulunan verimliliktir. Bu yöntem
işletmenin genel durumunu bilmek adına yararlıdır,
ancak kısmi verimlilik hesabına göre daha karmaşıktır.
Nedeni çıktılarda ve girdilerde çeşitlilik olması ve
bunların toplanır hale getirilmesindeki güçlüklerden
kaynaklanmaktadır.
Ürün Eşdeğerliği veya Ortak Ölçü
Ürün çeşitleri fazla olan KOBİ’ler verimlerini
hesaplamakta doğal olarak güçlük yaşamaktadırlar. Çünkü
elmalarla armutları toplamak gibi bir durumun varlığı
çıktıları farklı olan kobilerde verimlilik hesabını
zorlaştırır. Farklı çıktıları tek
cinse indirgemek, “eşdeğer ürün” yöntemini kullanarak dönüşümünü
sağlamak gerekmektedir.
Bunu bir örnekle açalım: enjeksiyon pres makinalarında
gramajları farklı, hacımları farklı baskı süreleri
farklı adet ile konuşulan ürünler üretirken diğer
tarafta aynı işletme ekstrüder makinalarında yine
gramajları farklı genişlikleri farklı metre ölçüsü
ile konuşulan profiller üretebilmektedirler. Üretilen bu ürünler
nasıl toplanacaktır? Adet mi?, metre olarak mı ? Ağırlıkca
mı ? Bu ürünler için ortak işçilikler, makinalar, enerji
gibi girdilerin bu ürünlere payı nasıl hesaplanacaktır.?
Sorun buradadır. Bu sorun çözüldüğü takdirde verimliliğin
hesaplaması hic de zor değildir. İşte burada ürün için
harcanan işçilikler eşdeğerlik hesaplamasında devreye
girmekte ve ürünler işciliksaati olarak eşdeğer ürün
cinsinden hesaplanarak üretimin toplanması mümkün olabilmektedir.
Süreç Yönetimi ve İyileştirme
Süreçlerini belirlemiş ve yönetmeye başlamış bir
kuruluşta, sürekli iyileştirme döngüsü içinde ele alınan
süreçle ilgili olarak ilk yapılacak şey, sürecin mevcut
durumunun incelenmesidir. Sürecin baştan mı tasarlanacağı,
yoksa mevcut süreç içinde küçük değişiklikler mi yapılacağına
sonra karar verilir. Ayrıca, küçük ya da büyük değişiklik
kavramı da herkese göre değişebilir
Süreçle ilgili mevcut durum, verimlilik ve maliyet analizleri yapılarak
iyileştirmelere nereden başlanacağı, ya da hangi süreçlerin
iyileştirilmesi ile verimliliğin artacağını
saptamak içindir. Bu zincirdeki en zayıf halkanın saptanmasına
ve bu halkayı güçlendirdikten sonra sırasıyla diğer
zayıf halkaları güçlendirerek sistemi güçlü hale getirmeye
benzer.
Süreç iyileştirilmesi konusunda kitaplar yazmış James
Harrington’un söylediklerine benim de katıldığım
yaklaşıma göre:
İş Süreçlerinin İyileştirilmesi, sürecin mevcut
durumunun incelenmesinden sonra üç değişik yolla olabilir:
- Süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde
değişiklikler yaparak, katma değeri olmayan adımları
atarak veya azaltarak, süreçte iyileşmeler yapmak
- Sürecin sil baştan yapılarak baştan tasarlanması
(yani yeniden tasarım)
- Kıyaslama (“benchmark”) sonucu seçilen bir sürecin aynen
uygulanması
Kıyaslama sonucu alınan süreç, eski sürece küçük değişiklikler
getiriyor veya sil baştan yapıyor olabilir ve bu yüzden onu
birinci veya ikinci seçenek içinde değerlendirebiliriz.
Sürecin mevcut durumunu incelerkende süreç takımları oluşturmak
ve katılımı sağlamak ile (süreç haritasının
çıkarılması, müşterilerle ve süreçte çalışanlarla
görüşmeler yapılarak istek, beklenti, aksaklıkların
öğrenilmesi, önerilerin alınması, engelleyicilerin öğrenilmesi,
mevcut ölçümlerin kaydedilmesi, ölçüm yapılmıyorsa yapılması)
durum daha netlikle ortaya çıkar. Küçük veya radikal değişiklikler
yapılma ihtiyacı görünür hale gelir. Küçük değişiklikler
yapılacak ise
- sorunların kökeninin incelenmesi
- iyileştirme çözüm seçeneklerinin tartışılması
- seçeneklerden birine karar verilmesi
- pilot uygulama ve pilottaki sonuçların incelenmesinden sonra
- uygulamanın yaygınlaştırılması
izlenecek adımlardır.
Mevcut durum incelemesi süreçte büyük değişiklikler yapılacağını
gösteriyor ise; ayrıntıya inmeye gerek yoktur; bunlar zaten açık
biçimde görünmekte ve bilinmdekte ise . Bu durumda
- Yaratıcılık ve yenilikçilik kullanılarak
- Kıyaslama yoluyla en iyi uygulama araştırılarak
- ve çoğunlukla yeni ve son bilgi teknolojisi imkanları
kullanılarak
süreç yeni baştan tasarlanır
İyileştirmede kural şudur. İyileştirme çalışmalarına
önce büyük kayıplardan başlamak. Nedeni yapılacak iyileştirmelerin
getirisi daha büyük ve hissedilir olmasıdır.
Üretim Kaynaklarının Planlaması ( MRP II) Tam Zamanında
Üretim (JIT), Toplam Kalite Yönetim Sistemleri,Altı Sigma, Kısıt
Teorisi herbiri işletmelerin verimliliğini artırmaya yönelik
bulunan çözümlerdir. Lojistik yönetimi, finans yönetimi, maliyet yönetimi,
proje yönetimi insan kaynakları yönetimi, bilgi yönetimi gibi
birbirinden çok farklı disiplinlerden aynı anda yararlanmak
verimlilik için gereklidir.
Sonuç olarak Süreç iyileştirmede önerimiz şu altın
kuralın dikkatlerden kaçırılmamasıdır.
Önce Temel Soruna Odaklanın
Bir doktorun hastasıyla ilgilenirken önce görünen semptomları
( ağrı, sızı, bulantı, kaşıntı,
uyuşma... gibi) öğrenip sonra bunların sebeplerini
(tahlil, röntgen vs. yöntemlerle) araştırması gibi, iyileştirme
çabalarında da semptomlar yerine gerçek problemlerin peşinde
olmak ve kalıcı çözümler aramak gerekir.
Çözüm için önce "Farkındalık” gelir. Bir
sorununuz olduğunu fark edene kadar sorununuz için hiçbir şey
yapmazsınız. İkinci aşama çözüm ya da İyileştirmedir.
Bunun için hızlı yol almaktan önce doğru yolda olduğunuzdan
emin olmak. Strateji, yön, öncelik, hedef belirleme ya da genel anlamda
bir yığın yöntemler bu aşamada sürece dahil
edilmelidir.
3D LOJİSTİK Dergisi Nisan 2005 Sayı
:
|