Yönetim sistemleri konusunda; her model ya da yöntem herhangi bir şey
için iyi ve uygundur diyebilmek oldukça sınırlıdır.
Hiçbir model veya modellerin karışımı, kendi içinde
kötü veya yanlış denilemez.
Bunlar, ancak koşullara uygun olmayabilir. Gerçek; sizin sevmediğiniz
veya beğenmediğiniz bir modelin size uygun olmayışıdır.
Modellerin kişilerin tercihi olduğunu ve herbirinin kendi
şartları içinde farklı üstünlüklerinin bulunduğunun
da altını çizmek gerekir.
I. Merkezci Model
Bu modeli kullanan şirketlerde işler bölümlere ayrılmıştır.
Bölümler merkezden dışa doğru dağılan
birimlerdir. Örümcek ağına benzer bir yapısı vardır.
Modelde bölümleri birbirinden ayıran çizgiler değil, merkezi
çevreleyen daireyi oluşturan çizgiler önemlidir. Çünkü bu çizgiler
gücü ve etkiyi belirler. Merkezden uzaklaştıkça gücün ve
etkinin zayıfladığını simgeler.
Modelde herhangi bir ünvan veya mevki tanımından daha önemli
olan nokta, merkezle olan iyi ilişkilerdir.
Önceleri bu model özellikle küçük aile şirketlerinde çok
rastlanan bir sistemdi. Yaptığı bir ürünü satmayı
deneyen ve başaran bir girişimci, oğlunu üretim aşamasında
yanına yardımcı olmaya, kardeşini muhasebesini
tutmaya, yeğenini veya başka bir akrabasını pazarlama
işlerini yapmaya yöneltmişse ve böylece bir şirket oluşturmuş
ve bunu yönetiyorsa o, merkezdeki örümcek gibi yavaş yavaş
etrafına bir ağ örer.
Günümüzde sıkça rastlanan aile şirketlerinin çoğu
bu şekilde oluşmuştur.
Bu sistem, karar verme hızı konusunda, ideal bir sistem
olarak kabul edilebilir. Hızın yarar sağladığı
ve hayati önem taşıdığı durumlarda bu sistemi
benimsemiş şirketler genellikle karlı çıkarlar. Ama
hiç kuşkusuz hız kaliteyi garantilemez, hatta çoğu
durumda önlem alınmazsa kaliteyi düşürücü etkileri vardır.
Kaliteyi yaratan; merkezdeki örümcek rolünü üstlenen girişimci
ve ona yakın kişilerin yeteneğidir. Yetersiz, yaşlı
veya ilgisiz bir girişimci, bu özelliklerini en yakınlarına
kolayca geçirir ve bütün örgütünü adeta yavaş yavaş öldürür.
Bu tür şirketlerde seçim ve başarı zor kazanılan
kavramlardır. Bu nedenle, zamanın ve çabanın çok büyük
bir bölümü bu amaçla harcanır. Söz konusu modelde iletişim
bir şirket için oldukça garip olan bir yöntemle, başkalarının
duygularını algılayabilme, kısacası sezgi gücü
ile yürütülür.
Bir aile şirketini yöneten yaşlı bir işadamını
izledim. Yerinde duramayan proaktif biriydi. Aynı anda bir sürü
şeye karar veriyordu. Düşünmeden bazı malları
tonlarca alıyor ve hiç hesap makinası kullanmadan yaptığı
hesaplarla, bir uzmana danışmadan verdiği fiyatlarla çeşitli
mallar satıyordu. “Bütün bu kararları nasıl alıyorsunuz”
diye sorduğumda:
“Ben kendi kararlarımı kendim veririm, ama her karar için
iki kere düşünürüm!” dedi. “Peki ya başarısız
olursanız” deyince cevap çok yalındı “Kepenkleri kapatırım!”
Ne kadar kolay bir cevap! Eğer sezgi gücünüz yetersizse veya bir
şeyleri yanlış sezmişseniz bu modelde yanlış
bir kararı toparlamanız zor olur. Sezgi, küçük notlar tutmayı,
kurul toplantıları yapıp kararlar almayı, uzmanlara
danışmayı gerektirmez. Bu modelde bürokrasi, kırtasiyecilik
hemen hemen yoktur. Merkezdeki başarılıların çoğu
hesap yapmayı bilseler dahi genellikle faaliyetleri konusunda eğitim
görmemiş kişilerdir. Bu nedenle de, ilgi ve güvenden
kaynaklanan sezgileriyle iş yaparlar.
Eğer onun gibi düşünmüyorsanız, onun ne düşündüğünü
tahmin etmeniz çok zordur. Birbirine ters düşen kişiler arasında
sezgi gücü hemen hemen yok gibidir. Kardeşiniz, oğlunuz, eşiniz,
içki masası dostlarınız aklınızdan geçenleri,
doğal olarak sokaktaki adamdan çok daha çabuk algılayabilir,
sezinleyebilir. Bu nedenledir ki merkezdeki girişimcinin şirketine
adam alırken akrabalarını tercih etmesi yanlış değerlendirilmemelidir.
Sezgi için insanların birbirini tanımaları çok önemli
bir ögedir. Üstelik güven olmadan sezgi gücüne güvenmek çok
tehlikeli olabilir. Çünkü sezgilerinizde yanıldığınızda
olaylar aleyhinize gelişebilir. Uzun zamandır tanıdığınız
birine veya akrabanıza güvenmek yeni tanıştığınız
birine güvenmekten daha kolaydır.
Sonuç olarak bu model, birbirini tanıyan, kafa yapısı
ve düşünce tarzı birbirine benzeyen insanların daha çok
sezgi gücüyle hareket ettikleri, kişisel ilişkilere dayalı
bir sistemdir. Görüldüğü gibi sistemde kurallar esnek değil,
aksine oldukça serttir. Bu biçimde yönetilen zayıf şirketler
uzun ömürlü olmuyorlar. Çünkü ya diğer iletişim yöntemlerini
benimseyip hızlarını azaltmak zorunda kalıyorlar, ya
da ard arda yaptıkları yanlışlardan zayıf düşerek,
yok olup gidiyorlar.
Merkezcil olan bu yönetim modelinde yönetim maliyeti oldukça düşüktür.
Güven, denetim sistemleri kurmaktan ve bunları çalıştırmaktan
daha ucuzdur.
Sezgi ise bedava...
Hızın, incelikli ayrıntılardan ve gecikme
maliyetinden daha önemli olduğu durumlarda bu model çok etkilidir.
Bu yapıda bir işletme kendini, çalıştığı
yere ait hissetmeyi seven insanlar için ideal bir işyeri olabilir.
Çünkü bu model insana değer verir, çalışanlar çabalarının
karşılığını alır ve kolayca ödüllendirilirler.
Arkadaşlıklara, eski dostluklara, tanışıklıklara
dayalı bu model, günümüzdeki; herkese eşit fırsat ve
şans tanıma ilkesine aykırı olduğundan tepki görür.
Ataerkil yönetim, bireysellik felsefesi, tek kişi sahipliği ve
kişisel güç, günümüz iş dünyasında, şirkete
tereddütle bakılmasına yeterli sebeptir.
Nedeni bu tek kişilik yönetim biçiminin kişisel çıkarlar
için kötüye kullanılabilme riskidir.
II. Rol Modeli
Bir organizasyondan söz ediliyorsa ilk akla gelen “rol modeli”dir.
Oynanan rolleri temel alan ve onları tanımlayan bir modeldir. Kişilerden
söz etmez. Önemli olan kişiler değil, üstlenilen rol, yani
yapılacak iştir. Patron düzen ve kuralları simgeler.
Bu model kişinin mantığına dayanır. Her şeyin
mantık çerçevesi içinde yapılabileceğini ya da yapılması
gerektiğini savunur. Rol modelinde şirket faaliyetleri,
organizasyonun iş akışını belirleyen belirli
roller bir sistem içerisinde birbirinden ayrılarak gruplandırılır.
Bu gruplar belirli kurallar zinciri ve işlemler dizisiyle birbirine
bağlanır.
Görev grupları yönetimle yukarıda, bölüm başkanlarının
yönetim kademesini oluşturduğu zirvede birleşir.
Görev grupları görünmeyen bir kurallar ve işlemler zinciri
ile birbirine bağlıdır. İş kariyeri aşağıda
bir düzeyde başlamak ve başarı gösterdikçe yukarı
doğru tırmanmak şeklinde gerçekleşir. Buna bir çeşit
bürokrasi de denilebilir. Ancak günümüzdeki bürokrasi kavramı; işleri
engelleyici, olumsuz bir nitelik anlamı taşıyor. Oysa bu
modeldeki bürokrasinin böyle bir işlevi yoktur.
Yarının, dünün bir tekrarı olarak kabul edildiği
bir anlayış vardır. Dün yaşananlar tahlil edilir,
incelenir ve yeni geliştirilmiş işlemler dizisi olarak
yeniden düzenlenir ve yarına hazırlanılır. Bu modelde
istikrar ve denge tercih edilen temel niteliklerdir. Eski deneylerin oluşturduğu
kurallar dizisi uygulanarak işler yapılır. İnsanlar
zorunlu işlemlerin vazgeçilmez parçasıdır. Yine de bu
modelde teknoloji insanlara tercih edilir. Çünkü teknolojinin sağladığı
kolaylıklar ve tutarlılık istikrarı, bireylere göre
çok daha iyi korur. Bu nedenle rol modelinde insanlar sistemin bir parçasıdır.
Roller yani görevler bellidir. Bireyler de bunları yerine getirir.
İşi yapan kişinin kim olduğuna bakılmaz işin
yapılması önemlidir.
Rol modelinde kişi işini yapar.
Ne daha az, ne daha fazla, sadece kendisine verilen görevi yerine
getirir.
Bu model için verimlilik işin zamanında yapılmasıdır;
daha erken veya daha geç değil. Yani burada verimlilik belirlenen
hedeflere ulaşmaktır. Hedefin kaçırılması
durumlarında program yeniden gözden geçirilir; ama insanlar gözden
geçirilmez. Çünkü zaten herkes rolünü oynamaktadır.
Hareketli ve yaratıcı bir kişilik, bu tür işyeri için
hiç uygun değildir. Çünkü zamanla kişiliğini rolüne
katmaya kalkar veya rolünü yetersiz veya gereksiz bulur. Bu çalışanın
mutsuzluğu, şirket ikliminin de bozulması demektir. Bu tür
bir gelişme şirket mantığını zedeler.
Birçokları iş hayatında belirli bir rolü oynamanın
monotonluk yaratacağından kişiliği öldürdüğünü
düşünürler. Bazı insanlar ise belirlenen rolün dışında
kendisinden bir şey beklenmesinden memnun ve mutlu olurlar. Kişinin
işyerinin kendisinden ne beklediğini bilmesi büyük bir
mutluluk kaynağı olabilir. Monotonluk rahatlatıcı, başkalarının
sorumluluklarına karışmamak büyük bir ferahlık sayılabilir.
Bu modelde koruyuculuk kavramı oldukça gelişmiştir.
Kurallara uymak, dikbaşlılık etmemek koşuluyla yıllarca
bu işyerinde kalabilirsiniz. Ne yapacağınızı
nereye gideceğinizi ve ne kazanacağınızı, size söyler.
Hatta sizin sigortanızı yapar, bir ev veya araba bile verebilir.
Ucuz alış-veriş yapmanız için sizi anlaşmalı
olduğu mağazalara yollar. Geleceğin düzenini garantilemek
için bütün bunları veya bir bölümünü yapmayı görev
bilir.
Kamu hizmetleri, devlet kurumları ve yerel yönetimler,
geleceklerini tehdit eden rakipleri olmadığından böyle bir
modele ister istemez yatkın kuruluşlardır. Tarihi eskiye
dayanan bir ürün, bir hizmet üzerinde başarılı olmuş
köklü şirketlerin, gelecekte de her şeyin geçmişte olduğu
gibi devam edeceğini kabul etmesi ve bu modeli benimsemesi mantıklı
bir davranış biçimidir.
Yaşamın önceden planlandığı durumlarda rol
modeli son derece etkili olur ve iyi sonuç verir. Bu modele bağlı
kişiler değişikliklerden nefret ederler. Değişen
çevreye ilk tepkileri, görmezlikten gelip, sonra da yapılagelmekte
olana devam edip her zamankinden biraz daha iyisini yapmaya gayret
ederler. Ancak kesinlikle yeniliğe uyum sağlamayı düşünmezler.
Bu modelde gösterilecek birçok tepki de önceden bellidir. Maliyetler yükseldiğinde
fiyatları yükseltmek tek çözümdür. Başka seçenek aranmaz.
Satışlarda düşüş varsa, pazarlamaya hız
verilir.
Fazla iş birikmişse fazla mesai yapılır, bürokrasiyi
azaltma çareleri bile düşünülmez. Değişen tüketici
tercihleri, gelişen teknolojiler ve yeni koşullar gibi değişiklikler
karşısında yapıyı ayakta tutmak için, bölümler
arasında karşılıklı bağlantılar
kurularak önlem almaya çalışılır. Eğer bu önlemlerin
yararı olmazsa yönetim düşer, yerle bir olur. Bu iflastır.
Bu gibi durumlarda erken davranmak ve organizasyon yapısında önlem
almak koşulu ile çözüm bulunabilir.
III. Görev Modeli
Bu model yönetime çok değişik bir yaklaşım
getirir. Yönetimin varlığı kendini, sorunların sürekli
ve başarılı çözümleri şeklinde gösterir. Önce
sorun tanımlanır. Sonra eldeki kaynakları ve çözüm seçenekleri
belirlenir. Bu sistem bir grup insana teslim edilir. Makinalar çalışır,
para devreye girer ve bekleme dönemi başlar. Sonuçların değerlendirilme
gücü-yeteneği, verilen karardaki isabet, sorunların başarıyla
ve kesin çözümünü sağlar.
Bu modelin özünde şirketin çeşitli bölümlerinin belirli
bir konu ya da sorun özeline eğilmesi ve o noktada odaklaşmasının
en iyi biçimde belirlenmesi vardır.
Güç, merkezci modelde olduğu gibi merkezde veya rol modelinde
olduğu gibi zirvede değildir. Şirket birbirine bağlı
komando birliklerinden oluşan bir ağa benzetilir. Her birimin
kendi yapısı içinde belirli bir faaliyeti vardır ve bunlar
genel strateji içinde belirli bir sorumluluğu üstlenirler.
Bu model gücünün ve etkisinin kaynağı olarak sadece uzmanlığı
tanır. Yaş, hizmet süresi veya patrona yakınlık önemli
değildir. Gurubunuza uyum sağlamanız için ihtiyacınız
olan sadece yetenek, yaratıcılık, yeni bir yaklaşım
ve duyarlı sezgilerdir. Yaratıcılığın takdir
edilip şans verildiği, gerçeklere fırsat tanındığı
bir sistemdir bu. Grubun, “sorunun çözümü” olan bir ana amacı
vardır. Burada elemanlar istekle çalışırlar ve
kararları ortak alırlar. İlk iki modelde görülen kişisel
çatışmalara bu sistemde çok az rastlanır.
Ortak amacı olan bir grupta önderlik savaşı oldukça az
rastlanan bir sorundur. Buna karşılık grupta olgun bir saygı,
uyum ve insanların önüne problem çıkarmak yerine onlara yardımcı
olma eğilimi yaygındır. Herkes belli bir amaca yönelmiştir.
Ayrıca rol modelinde olduğu gibi kurul olarak adlandırılan
birimler bu modelde takım ya da ekip adını alırlar.
Görev modeli oldukça pahalı bir sistemdir. Kadroyu piyasa
fiyatlarının üstünde fiyat almada ısrarcı olabilecek
uzmanlar oluşturur. Sürekli olarak proje üretirler bu da para
demektir. Sorunlar çoğunlukla anında çözülmez. Bu nedenle
arka arkaya denemeler yapılır. Denemeler sırasında bir
yığın hatalar oluşur. Hatalar düzeltilse bile bunun
da bir maliyeti vardır.
Pahalı olan bu görev modeli daha çok genişleme dönemlerinde,
ürünün, hizmetin ya da teknolojinin yeni olduğu devrelerde, ve ücretin
tartışılamadığı kartellerde geçerlidir.
Ancak bu koşullarda tercih edilir. Gelişme dönemlerinde yüksek
fiyat gözden çıkartılır. Zaten para olmazsa gelişme
döneminden söz edilemez. Buna uygun olarak yeni teknolojinin kullanıldığı
ya da yeni ürün geliştirildiği dönemlerde, teknoloji rayına
oturuncaya kadar veya yeni ürüne rakipler ortaya çıkıncaya
kadar bir çeşit tekelcilik dönemi yaşanır. İşte
bu dönemde görev modeli ve maliyetler yüksek gelir ve fiyatlarla
kolayca karşılanabilir.
Kısacası görev modeli, şirket yeni bir konuma hazırlanırken
uygulanması gereken ideal bir sistemdir. Genellikle de böyle
durumlarda başarı, bu masrafları karşılayacak
gelirin elde edilmesiyle ödüllenmiş olur.
Bu modelin zor dönemi gerçekleştirilen aşama sonunda, ya da
sorunlar kalıcı olarak bir daha belirmeyecek şekilde çözümlendiğinde
veya iş tekdüze hal aldığında, görev modeli şirket
için birdenbire çok pahalı bir nitelik kazanır.
Bu model, herşeyin yolunda gittiği, ancak ilerleme
kaydedilmeyen sabit dönemler için uygun olmaz. Bu modelin sıradan
olmadığı ve ömrünün pek uzun sürmediği söylenebilir.
Eğer çok başarılı olunursa ve şirket çok büyürse,
her şeyin yerli yerine oturmasının bekleneceği, olağan
işlerin yapılacağı bir dönem başlar. Bu da
modeli kısa zamanda “rol” modeline çevirir.
Başarısızlık, görev sistemi eğiliminde
olanların çözmekte zorlandıkları, belki de başarılı
olamadıkları bir sorundur.
Bu zor dönemde karar almak ve başarısız ukalalara ne
yapacaklarını söylemek için de merkezcil sistemin otoriter
tepe yöneticisi gerekir.
Uzunca bir süre bu sistemi kullanan şirketlerin bir başka
sorunu da, grup halinde çalışanların bir süre sonra orta
yaş grubuna gelmesi ve daha düzenli, daha tekdüze bir iş ve
daha çok kişisel güç istemesidir.
IV. Varoluşçu Model
Varolmanın istek dışı bir olay olduğu kabulüne
dayanır. Kişinin insanlık içinde ve tüm dünyada sadece
kendisinden sorumlu olduğunu savunur. ‘Herkes kendi kaderinde yol
alır.’ Bu kişinin kendini beğenmesi ve bencilliği
anlamında değil, bireyin kendi seçtiği yolun ve yaptığı
işin başkaları tarafından tartışmasız
ve olduğu şekliyle kabul edilmesi ilkesidir.
Varoluşçu düşüncenin bir şirkete aktarılması
önemli sonuçlar doğurur. Bu düşüncede şirket ve kuruluşlar,
insanların amaçları için vardır. Yani insanlar kurumlara
değil, kurumlar insanlara çalışır.
Varoluşçu modelini benimseyenler diğerlerine oranla çok
farklıdır. Bunlar “herhangi bir sınıflandırmaya
girmeyen” kişiler olmak isterler. Bütün genellemelerden sıyrılmayı
çok severler. Bu tipler fırsat isterler, fakat seçim hakkı
kendilerinin olmalıdır. Kariyer yapmaktan sürekli olarak değişik
tasarımlardan ve atılımlardan söz ederler.
Bireysel yeteneğin veya yapılan işin, şirketin en büyük
kaynağı ve geliri olduğu durumlarda varoluşçu model
çok başarılı ve kalıcı olur. Bu genellikle
profesyoneller tarafından tercih edilen bir modeldir. Kişilikler,
özgürlükler korunur.
Kendilerini kimsenin adamı olarak hissetmezler. Ancak kendilerine
benzeyen kişilerle bir şirketin bünyesinde biraraya gelip, önemli
bir görev üstlenerek desteklerini bu kuruluş için kullanırlar.
Patron tanımazlar. Bu tipler, ancak kendi aralarında bir işbirliğini
kabul ederler. Bu tür insanları yönetme ve onlara önder olma
arzusunda bulunanlar için böyle bir işyeri cehennemden farksızdır.
Bunun en büyük nedeni, profesyonellere kısıtlama getirmenin
onları bazı kurallara uymaya zorlamanın faydasızlığıdır.
Profesyoneller emir almayı hiç sevmezler. Form doldurmaktan rapor
yazmaktan ve kendi düşüncelerini savunma zorunda kalmaktan hoşlanmazlar.
Bu model yöneticinin yönetilenleri onların izin verdiği ölçüde
yönettiği; baskı ve otoritenin söz konusu olmadığı;
sistemdir.
Buna demokrasi de demek mümkün. Ancak bu modelde beraberliğin
devamını sağlamanın ve uyumu korumanın son derece
güç olduğu da bir gerçektir. Bunun başlıca nedeni de
denetim işleminin bu model üzerinde hemen hemen imkansız oluşudur.
Bu model, ancak herkesin kendi işini yaptığı; kimsenin
başkasına karışmadığı ve en önemlisi
kişilerin faaliyet gösterdikleri şirket dışında
da varlık sürdürmelerinin mümkün olduğu ortamlarda işlerliğini
korur.
Şirket amacını, bireylerin amacından üstün
tutarlar.
Günümüzün gelişen teknolojisi ile birlikte yeni profesyoneller
çoğalmakta. Bilgisayarla uğraşan sistem analistleri, araştırmacı
bilim adamları, mali analistler ve şirketlere danışmanlık
hizmeti verenler bu yeni grubu oluşturmaktadır. Bu kişiler
sadece belirli bir süre için bir şirkete bağlanırlar ve
kendilerini, yeteneklerini sadece o süre için kuruluşun hizmetinde
kullanan profesyoneller olarak görürler. Yeteneklerini bilir ve buna
uygun tarzda davranırlar. Şirketlerde onları kendilerine
izin verdikleri ölçüde yönetmeye katlanırlar. Çünkü
yeteneklerine ihtiyaçları vardır. Bugün giderek artan sayıda
uzman araştırmacı ve geliştirmeci, varolma hazzını
duyarak çalışmaktadır.
Bireysel yeteneğin tartışmasız üstünlük sağladığı
durumlar için bu eğilim belki de gereklidir. Şirketler de bunu
tanımalı ve kabul etmelidirler.
Yüzyılımızla başlayan sanayileşmeyle, uzman
kurulları iş dünyasının içinde. Ancak bu kurulların
yönetimde “rol” ve “görev” modellerinin yerleşmesini sağlaması
neredeyse yarım yüzyılı aldı. Her şeyden önce
“merkezci” kişilikteki patronun bazı işleri kendisinden
daha iyi yapacak uzmanların bulunabileceğini kabul etmesi uzun sürdü.
Bu gerçeğin farkına varılmasından sonra da, bunlara
verilen her yetkinin ve tanınan her hakkın taviz olarak değerlendirmesi
eğiliminden kurtulmak yıllar aldı. Sonunda gelişen
teknoloji ve giderek artan uzmanlık şirketlerde “varoluşçu”
modelin benimsenmesini kolaylaştırdı ve yaygınlaştırdı.
Kişinin aldığı eğitimi onu herhangi bir modele
yakınlaştırır veya uzaklaştırır.
Babanın mesleği oğlunun mesleğini seçmesindeki en
önemli etkendir. Ya sever aynı işi yapar ya da nefret eder
bambaşka bir işe yönelir. Aynı seçim, yönetim sistemleri
için de geçerlidir. İnsanda gözlenen eğilimler kolayca özetlenemeyecek
kadar çoktur. Bunların bir bölümünü şöyle sıralayabiliriz:
Gençlik “Rol Modeli”ni benimsemez. Çünkü bu modelin başlıca
özelliği, gençliğin savaşını yapmakta olduğu
bireyciliğe karşı olmasıdır. Eğitim ne kadar
fazlalaşırsa “görev ya da varoluşçu” modellere kayma
olasılığı o kadar artar. Örneğin doktorlar,
mimarlar genellikle eğitim süresi fazla mesleklerin temsilcileridir
ve çoğunlukla varoluşçuluk yapısı gösterirler. Eğitimsiz
bir ticaret adamı ya da basit bir şoför ise merkezci model
karakteri taşır.
Açlık korkusu itaat getirir. Görev modelinde ana nokta, şirketle
çalışan arasındaki ekonomik sözleşmedir. Ve bir sözleşme,
en çok para korkusunun olduğu durumda kişi için önem kazanır.
Kişilik, model tercihini etkiler. Sezgileri güçlü olan ve
bununla yaşamayı seven biri görev modelini saçma bulur. Oysa
toplum ruhuna sahip kişiler görev modelini tercih ederler. Ancak,
bunların sadece birer eğilim olduğunu, kanun olmadıklarını
unutmayalım. Ayrıca insan olarak bizlerin tüm genellemeleri
bozmak ve ayrıcalıklı olmak gibi bir özelliğimiz de
vardır.
Gerçek şudur ki; her model ya da yöntem, herhangi bir durum için
iyi ve uyumludur diyebilmek oldukça zordur. Hiçbir model veya modellerin
karışımına kendi içinde kötü veya yanlış
denilemez. Bunlar ancak koşullara ya da kişilere uygun
olmayabilir.
Gerçek; modeli sizin, sevmediğiniz veya uygun bulmadığınızdır.
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
Not:
Bu çalışma "Kaynak Elektrik Dergisi",
Agustos 2003 Sayi 172'de yayınlanmıştır.
|