Giderek küreselleşen ve rekabetin her alanda yoğunlaştığı
dünyamızda, müşteri memnuniyetini sağlamanın ve sadık
müşteriler yaratmanın önemini herkes kavramıştır.
Müşteriye sunulan her mal ya da hizmet bir sürecin çıktısı
olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti müşteri istek ve
beklentilerine uygun ve firma için az maliyetli şekilde çalıştırmak
için, süreci incelemek gerekmektedir.
Süreç, proses kelimesinin karşılığı olarak
dilimize girmiştir. Bir girdiyle başlayan, iç ve dış
müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer
katarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı
adımlar, işlemler dizisidir şeklinde tanımlanmaktadır.
Süreç ( Proses) kavramları :
Dictionary Larousse “ Süreci” Olguların veya olayların
belli bir taslağa uygun ve belli bir sonucu verecek biçimde düzenlenmesi
ard arda sıralanması olarak tanımlıyor.
Jablanski’nin tanımı ise: Girdilerin birbirine bağlı
bir seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etme işlemidir.şeklindedir.
Üretim açısından bir tanım yapıldığında;
Süreç: Hammadde, enerji, bilgi vb. girdileri ürün veya hizmet gibi çıktılatra
dönüştüren faaliyetler dizisine verilen addır. ( Özkan
1979.65)
Bir işi ya da faaliyetin daha kısa sürede bitirilmesi ve
hatalardan arındırılması yolunda yapılan çalışmalara
süreç( proses) yenileme veya yeniden yapılanma deriz.
İkinci dünya savaşı sonrasında Japonya’da başlayan
“KAİZEN” = Sürekli İyileştirme kavramıyla başlayan
ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan
“kalite” çalışmalarının özünde, süreç mantığı
vardır. Toplam kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem
kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM-Müşteri ilişkileri
yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen
firmalar için Süreç Yönetimi’nin hayati önemi vardır.
İyileştirme ekiplerinin oluşturulması, Çalışanların
farkettikleri bir sorunu veya değiştirilmesi daha verimli olacak
bir adım veya işlemi düzeltmek üzere gönüllü olarak birkaç
kişi bir araya gelmeleri, ve bunu özendirecek sistem ve araçlar oluşturulmalıdır.
İyi yönetilen bir öneri sisteminin kurulması, öneri sayısının
performans değerlendirilmesinde dikkate alınması, Toplam
kalite veya Süreç Yönetimi için tüm çalışanların katılımı
esastır.
Çalışanların süreci hızlı çalıştırabilmek
( örneğin müşteri isteklerine başkasına sormadan hızlı
yanıt verebilmleri ) için yetkilendirilmiş olmaları önemlidir.
SÜREÇ YÖNETİMİNİN GETİRİLERİ
Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar.
Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır.
Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla
çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman için başlayıp
biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın
ana süreçleri- fonksiyonlar arasıdır.
Dikey organizasyonlar üzerinde, başı sonu, adımları,
departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante
edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve
süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığından
sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen,
denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda , süreclerde
aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Ve
çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu
gözden kaçırılır.
Çok temel süreç sorunları: mükerrer veya hatalı, katma değeri
olmayan işlerin yapılması, çevrim veya işlem zamanının
uzaması, hatalı çıktılar, vb. gibidir. Bunlar, müşteri
memnuniyetsizliği yaratır. Bu da, orta ve uzun vadede, giderek
azalan gelir, kar ve pazar payıdır. Süreçlerin iyi yönetilmesi
bu aksamaları önler. Çünkü amaç süreçlerin etkili, verimli, düşük
maliyetle çalışmasını sağlamaktır. Ayrıca,
süreç bazında çalışma, çalışanların
fikir ve önerilerine gereksinim duyduğundan, çalışanlar
fikir ve önerilerine değer verilmesi nedeniyle daha motive çalışırlar
ve işlerini benimserler.
Çoğu zaman bir kuruluşta kuyrukta geçirilen uzun süre,
oradaki görevlinin yavaş çalışması yüzünden değil,
sürecin yanlış tasarmından dolayıdır.
İnsana önem veren bu yöntemin biçiminde kişiler gerekli eğitimleri
alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine, daha uygun görevlere
gelme imkanına sahiptirler. Bunlar şirkete bağlılığı
artıran unsurlardır.
Diğer getirilerise : Açıkça tanımlanmış
beklenti ve hedefler, basitleştirilmiş prosedürler,
açık ve net iş tanımları, bireysel otoritenin
artması ve beceri gelişimidir.
SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ
- Süreçlerin Sınıflandırılması
- Süreç hiyerarşisi
- Süreçlerin belirlenmesi ve tanımlanması
Bu tanıma göre süreçler: Üretim süreçleri ve İş süreçleri
olarak ikiye ayrılır.
Üretim Süreci : Dış müşteriye sunulacakl ürünü
fiziksel olarak üreten süreç,
İş Süreci : Kuruluşun kaynaklarını
kullanarak, kuruluşun amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması
için izlenen, birbiri ile ilgili- mantıksal olarak sıraya
dizilmiş-işlemler grubudur.
iş Sürecini, Temel Süreçler ve Destek Süreçler şeklinde
sınıflandıranlar yanında
Dış müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, İç
müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, Yönetim süreçleri,
Temel ve Destek süreçleri yönetmeye ve iş planlarını
yapmaya yönelik süreçler olarak sınıflandırmalarda yapılmıştır.
SÜREÇ HİYERARŞİSİ
Temel süreç olarak tanımlanan süreçler birden fazla departman
veya fonksiyon boyunca çalışan süreçlerdir. Bir kuruluşta
genel olarak 8-10 temel süreç olabilir.
Temel süreç içinde birden fazla süreç içerir. Her bir sürecin de
alt süreçleri vardır.
Çok temel bir süreç olan ve çoğu şirketin farkında
olmadığı “ Müşteri Memnuniyeti Yönetimi” süreci
iki süreç içerir.
- Müşteri ile temsta olunan süreçler
- Bunları destekleyen süreçler
SÜREÇLERİN BELİRLENMESİ VE TANIMLANMASI
Bir kuruluş süreçlerini belirlemeye temel süreçlerden başlamalı
ve kuruluşu Ne Yaptığı ve ne yapmak istediğine
odaklanmalıdır. Fonksiyonel bakış açısından
kurtulmak ve bölüm veya departman gözlüğünden bakmak önemlidir.
İş ve işin nasıl aktığı dikkate alınmalıdır.
Temel süreçlerde, birden fazla bölüm yer alır. Süreçin,
“girdisi ve çıktısı olan, birbirleri ile ilişkideki
işlemler bütünü” olduğu unutulmamalıdır.
Sürecin Çıktısı: İç veya dış müşteriye
faydalı bir ürün veya hizmet olmalıdır.
Sürecin Girdisi :Bir talep, bilgi veya hammadde olabilir.
Temel süreçler, yönetilebilir mantıklı alt gruplara bölünerek
süreçler elde edilir.
Bir süreç, alt süreçlere bölünebilir veya sadece işlemler (
aktiviteler) içerebilir.
Temel süreç / süreç / alt süreç) ; Çünkü bunlar içinde birden
fazla işlemler vardır.
Süreçler belirlendikten sonra ; Her sürece bir Süreç Sahibi
atanmalı ve süreçler tanımlanmalıdır. Bir süreci
tanımlamak demek, sürecin girdisini, çıktısını,
tedarikcisini, müşterisini, başlangıç etkinliğini ,
bitiş etkinliğini, süreçte yer alan katılımcıları,
süreç performansının hangi göstergelerle ölçüleceğini
ve süreç sahibini belirlemek ve belgelemek demektir. Bunun için uygun
bir form hazırlamalı, her süreç bir sayfada tanımlanmalı
ve “süreç haritası” da çizilerek bu tanıma eklenmelidir.
Böylece belgeleme tamamlanmış olur.
Rekabet avantajı sağlamak ve önde olmak için aşağıdaki
bileşenlere ne kadar yatırım yaptığımıza,
kaynak ayırdığımıza biraz bakalım :
- Ürün ve/veya Hizmetler için satış ve pazarlama çalışmaları
(pazar araştırması, marka oluşturma vb.), araştırma-geliştirme
faaliyetleri vb. yatırımlar ne kadar ?
- Teknoloji kullanımı yönünde yazılım, donanım,
e-ticaret, iletişim, üretim/operasyon teknolojileri vb. yatırımlarımızın
boyutu nedir?,
- İnsan kaynakları alanında eğitim, performans yönetimi,
danışmanlık vb. maliyetler, müşterilerinize ürün
ve hizmet sunmak, kuruluşunuza değer katmak için yeterli
mi?
- Organizasyonunuzdaki bireyler üst yönetim tarafından
belirlenen strateji ve hedefler ile günlük işleri arasındaki
ilişkileri, iyi/kötü performansı ayırt edebiliyorlar
mı?
- Departmanlar arasında işin bütününü (iş sürecini)
görmeyi, anlamayı, iş sürecinin performansını yönetmeyi
ve iyileştirmeyi zorlaştıran duvarlar mevcut mu?
- Bölümleriniz müşteri istekleri ve kurum hedeflerini gerçekleştirmek
yönünde biribirleri ile olan iç müşteri ilişkilerinin, iç
müşterilerine vermeleri gereken hizmet seviyelerinin farkındalar
mı?
- Birden fazla departmanı kapsayan bir iş akışının
performansı tanımlanmış mı, izleniyor ve değerlendiriliyor
mu? Bu görevin bir sahipliği var mı?
Doğru kalite ve nicelikteki insan kaynaklarınız, uygun
teknolojik araçları da kullanarak, planladığınız
ürün ve hizmetleri sunmak için strateji ve hedefleriniz ile “ uyumlu,
bilinen ve denenmiş doğru” iş yapma şekilleri (iş
süreçleri) ile çalışmalıdırlar.
Herhangi bir değişim projesi yürütüyor veya planlıyorsanız,
süreçlerinizi anlamak, en iyi süreci tanımlamak, süreç iyileştirmesini
sürekli kılmak ve bütün bunları çalışanlarınızı
dahil ederek, onlara bunun “ilave iş” değil “asıl iş”
olduğunu yaşatmak zorundasınız:
Kurumsal süreç yönetimi için de aşağıdaki sorulara
yanıt aranmalıdır.
Doğruluğu kanıtlanmış, standart, bilinen en
iyi iş yapma biçimleri nasıl dokümante edilmli?
Süreç anlayışı nasıl yerleştirmeli, insanların
katılımını nasıl sağlamalı?
En iyi iş yapma biçimleri görsel bir düzende nasıl tarif
edilebilir?
İş akışları arasındaki tutarlılık
ve bağlantıları nasıl sağlanabilir ve detay
seviyesi ne olmalıdır?
İşi en iyi bilenlerin katılımını, hem süreçlerin
tanımlanmasında hem de iş gerekleri doğrultusunda sürekli
iyileştirilmesinde nasıl sağlanır? Bu en az kaynak
kullanarak verimli bir biçimde nasıl gerçekleştirilebilir?
Kurumsal süreç yönetimi ile ilgili temel görüşler :
İş süreçleri kurumun kalbidir. Müşteriye nasıl
değer yaratıldığını, gerçek işi tanımlar.
Geleneksel, fonksiyonel organizasyonlarda süreçler parçalanmış,
bölünmüş, kolayca farkedilmeyen, tanımlanmamış ve
bunun sonucunda performansı net olmayan bir düzende yönetilirler.
İş süreçleri ile düşünmek farklı bir düşünce
tarzı gerektirir. İş süreçleri fonksiyonlar-arası
(Cross-functional) bir yönetim anlayışı gerektirir.
İş süreçleri tüm yönetim sisteminin merkezidir, altyapısıdır.
(Görev tanımları, organizasyon yapısı, yönetim ve ölçüm
sistemi, otomasyon sistemi gibi)
İş süreçlerinin yönetilmediği bir ortamda her tür değişim
projesi başarısızlıkla sonuçlanır veya beklenen
faydalar tam olarak gerçekleştirilemez. (CRM, ERP, TQM gibi)
Otomasyon her zaman doğru çözüm değildir. İyi tanımlanmamış,
yönetilmeyen, sahiplenilmemiş bir sürecin otomasyonu yarardan çok
zarar getirebilir.
Bilgi teknolojisi olanakları iş süreçlerini değil, iş
süreçleri ve sahipleri bilgi teknolojisi gereksinimlerini yönlendirmelidir.
KAYNAK
Erbıyık, Hikmet,Süreç Yönetimi ve İyileştirme
Seminer Notları . İmesKosgeb Kasım 2002
Yıldız, Berrin, Sürekli İyileştirme KAIZEN,
Seminer Notları. İmes Kosgeb Mayıs 2002
=www.sistema.com.tr
Bu yazı Kaynak Elektrik Dergisi, Şubat 2003 Sayı 166 da
yayımlanan makalemden kısaltılarak alınmıştır.
|