Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
atifil@yahoo.com

“Performans” en basit tanımıyla verimliliğin ölçülmesidir. Bu ölçme kurum için yapılırsa “Kurumsal Performans”, çalışanlara yönelik yapılırsa “personel performans değerlendirilmesi” amacı taşır ve işletmelerin personel politikasının etkinliğini ölçmede yarar sağlar. Bunun yöneticiye olduğu kadar kuruma yansıyan sonuçları da olacaktır.

Kurumsal Performansın ölçülmesi

Kurumsal Performansın ölçümünde üretim planlama raporları gibi nesnel ölçümlerden yararlanılır. Bunlar verimlilik analizleridir ve kısmi verimlilik, çok öğeli verimlilik, toplam verimlik ölçümü gibi verilerdir. Bu konuyu geçen sayıda yazmıştım. Bu yazımda Personel Performans Ölçme ve Değerlendirme konusunu ele alacağım.

Başarı değerleme, kişinin yeteneklerini, gizli gücünü, iş alışkanlıklarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan bir ölçmedir. Yöneticinin daha önceden belirlenmiş standartlarla işgörenle ilgili sonuç raporlarından aldığı bilgilere dayanarak, başarısını değerlendirme olgusudur.

Kişisel başarıyı, kişinin kendisi için tanımlanan, özelliklerine uygun olan işin kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirmesi, olarak tanımlayabiliriz. Bu tanıma göre başarıdan söz edebilmek için kişinin tanımlanmış bir işle karşı karşıya kalması, bu işin özellik ve yeteneklerine uygun olması ve o işin gerçekleştirme derecesinin göstergesi olan standardının saptanmış olmasını gerektirir. Bu standarda ulaşma kişinin başarısı olarak düşünülürken, standardın altında kalma da başarısızlığı olacaktır. Bu sonuçların yöneticiler tarafından analiz edilmesi de onun başarısının değerlendirilmesidir.

Başarı değerleme ile insanın gizli gücünün büyük ölçüde kullanılabilmesi ve işine karşı özendirilmesi sağlanır. Başarı değerlemede asıl beklenen sonuç kişinin iş davranışının saptanmasıdır. Böylece elde edilecek bilgilere göre, çalışanların birbirleri ile karşılaştırılmaları mümkün olacak ve kimin hangi yönde geliştirileceğine karar verilecektir. Verimi yüksek olanların belirlenmesi ve ödüllendirilmesi, kişilerin yeni görevlere hazırlanması, eğitim ve geliştirme programlarının düzenlenmesi için hazırlanacak planlar başarı değerlendirilmesinden alınan sonuçlara göre olmalıdır.

Her işgörene amirinin kendisi hakkında ne düşündüğünü, nasıl değerlendirildiğini öğrenme fırsatı verilmelidir. Nasıl değerlendirildiği açıkça söylenmez yada bu değerlendirme hakkında bilgilendirilmezse kendine göre yorum yapar ve yanılgılara düşebilir. Sonuçta hayal kırıklığı, kendine güvenin yitirilmesi, içe kapanma, hoşnutsuzluk ve verim düşüklüğü yaşanır.

Başarı değerlendirme sonucu elde edilen bilgilerin; yeni işçilerin işe alımında, deneme süresindeki personelin denetiminde, ücret düzenlemelerinde, personel eğitimi ve geliştirilmesinde gözetimin etkinleştirilmesinde, yükselme ve iş değişimlerinde sorunların çözümlerini kolaylaştırdığı saptanmıştır.

İşletmelerde başarıyı belirleyen faktörlerin başında iş ortamına bağlı fiziki şartlar gelir. Aşırı sıcaklık ve soğuk gibi.. Sonra, yöneticiye bağlı faktörler; iyi iş düzenlemesi, uygun seçim ve yerleştirme, eğitim, motivasyon gibi . Üçüncü olarak , kişiye bağlı faktörler diyeceğimiz; işgörenin bireysel özellikleri, yaş, cinsiyet, yetenek , ilgi istek, tutum ve psikolojik özellikleri gelmektedir.

Çalışanların kontrolleri dışındaki olaylardan kaynaklanan çevre koşulları da, kişilerin başarısızlıkları ya da düşük performans göstermelerinde etkilidir. Çevre koşulları dediğimiz bu belirsizlik de performans planlamada göz ardı edilmemesi gereken bir etken olarak karşımızda durmaktadır.

Birçok yönetici işletmedeki değerlendirme sürecinin bir gereği bile olsa astlarına yazılı hedef belirlemekten hoşlanmaz. Çünkü bazı yöneticiler nasıl planlama yapılacağını yazılı hedeflerin nasıl belirleneceğini bilmez, öğrenmek de istemez. Ayrıca performans planlamayı gerekli de görmezler.

Bazı yöneticiler ise sadece sistem gerektirdiği için bu planlamayı yapmaya çalışır. Fakat bu durumda çok belirsiz ve hedef olamayacak çalışmalar ortaya çıkar.

İşletmelerde iş tanımlarının yeterli olmayışı da performans planlamayı olumsuz etkiler.

Değerlendirmenin ilk amir tarafından yapılması en yaygın yöntemdir. Zira

Aralarındaki sürekli iletişim gereği kişiyi en iyi bilen genellikle ilk amiridir. Bu yöntem çok

yaygın olmasına karşın bazı sakıncaları vardır.

Astlar ilk amirin ceza ve ödül yetkisini açıkça görmekten ve bu yetkiyi performans değerlemesinde kullanmasından rahatsız olabilir.

Eğer değerlendirme süreci tek yönlü olarak işliyorsa amir tarafından gerekli yönlendirme ve geri besleme yapılmıyorsa değerlendirme sonuçlarının olumsuz olması halinde ast savunmaya geçerek davranışlarının haklılığını kanıtlama yoluna girebilir..

İlk amir astına geri besleme sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilir.

Cezalandırma durumunda ast ile amirin ilişkilerinde bozulma ve verimlilik olumsuz etkilenebilir.

Tek amir değerlendirmesi ve sakıncalarını önlemek veya aza indirmek için birden çok hiyerarşik amirin tek tek veya grup olarak değerlendirme şekli, kişinin kendi kendini değerlemesi, değerlemenin İş arkadaşları tarafından yapılması, değerlemenin astlar tarafından yapılması , değerlemenin müşteriler tarafından yapılması gibi yöntemlerden yararlanılabilir.

Sonuç olarak: Değerlemenin kim veya kimler tarafından yapılabileceği sorusunun cevabı, değerlendirmenin amacı, uygulanacak değerlendirme yöntemleri ve işletmenin yapısal özelliklerine bağlı olarak verilebilir. Modern ve büyük işletmelerde tek kişi tarafından değerlendirme olanaksızdır. Bu nedenle farklı değerlendirmelerin homojen ve kıyaslanabilir olması gerekir. Bu da değerlendirmenin yöntemli ve planlı bir şekilde yapılmasıyla sağlanabilir.

Değerleyicilerin değerlendirme sistemi ve amaçları konusunda bilgili olmaları gerekir.

Konuyu anlaması ve değerlendirmelerinin uyumlu olması gerekir. Bu nedenle de değerleyicilerin de eğitimi gerekir. Değerleyicilerin eğitiminde amaç; Yöneticiden kaynaklanan değerleme hatalarını önlemek yada en aza indirmektir.

Değerlendirme görüşmelerini başarılı bir şekilde gerçekleştirmeleri için, gerekli iletişim becerileri kazandırmak, böylece astlara objektif ve yapıcı sonuçlarla ilgili geri besleme sağlayabilmektir.

• Yöneticilerin beklentileri

Sistemin iyi kullanılması yöneticiye oldukça yarar sağlar. “Amaçlara göre yönetim” yaklaşımı ile astlarla birlikte hedef belirleyip performanslarını planlayan, bu hedeflerin gerçekleştirilme derecelerinin tartışıldığı ve kişinin değerlendirildiği sistemler, yöneticinin astlarının işletme amaçları doğrultusunda çalışmaları beklentisini gerçekleştirecektir. Bu ayrıca amaç birliği ilkesinin korunmasında da yararlıdır.

• Astların beklentileri

Astlar, kendini değerlendirmelerine fırsat verilmesini ve sürece katkıda bulunmayı ister.

Bir başka beklentileri de amirinin değerlendirme sonuçlarında görüş birliğine varabilmeleridir. Astın yetersiz olduğu ve geliştirilmesi gereken konularda amirinin desteğini sağlama beklentisi vardır.

Astın sistemden önemli başka bir beklentisi de değerlendirme sonuçları ile organizasyonun ödül sistemi arasındaki ilişkiyi açık olarak bilmek istemesidir.

Bireyler arasındaki performans farklılıklarında herhangi bir ödül ile sonuçlanmadığında değerlendirme anlamını yitirecektir. Başarı ile ödül

arasındaki ilişkiyi adil bir biçimde algıladığında da yüksek iş tatminine sahip olacaktır. Daha verimli çalışacak, performans düzeyini yükseltecektir. Görüldüğü gibi performansın motivasyon ile de yakın ilişkisi vardır.

Performans değerlendirme yöntemleri; geçmişe dayalı performans değerlendirme yöntemleri, Dereceleme Metodu, kontrol listeleri, Zorunlu Seçme Yöntemi, Kritik Olay Yöntemi, Davranışları Değerlendirme Yöntemi, Sahada İnceleme Yöntemi, Performans Test ve Gözlemleri, Karşılaştırmalı Değerlendirme gibi yöntemlerle yapılmaktadır.

Değerlendirmede kullanılan kriter ve standartlar ise; seçilecek performans kriterlerine bağlı olarak kişilik özellikleri ile ilgili kriterlerdir. Örneğin yaratıcılık, değişikliklere uyum, ikna yeteneği gibi. Performans özellikleri ile ilgili kriterler: Yapılan işin kalitesi, işin gerektirdiği bilgi-beceri düzeyi, yetki devretme gibi faktörler sayılabilir.

Son yıllarda kriterlerin seçiminde genel eğilim, kişilik ile ilgili kriterlerden çok, sonuçlarla ilgili kriterlerin kullanılması yönündedir. Bunun nedeni de kişilikle ilgili kriterlerle yapılan değerlendirmelerde değerlendiricilerin aynı tanımda birleşmelerindeki güçlüktür. Her yönetici bu soyut kavramları kendine göre tanımladığı ve objektif değerlendirmeler de zorlandığıdır. Kişinin ulaştığı hedeflere ve sonuçlara göre değerlendirildiği sistemlerde ise kriterler daha somuttur. Görülebilir, ölçme ve standartların belirlenmesi daha kolay özelliklerden oluşmaktadır.

Erdoğan,İlhan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri,İ.Ü.İşletme Fak.Yayın,No 28,İstanbul 1991

Uyargil, Cavide,İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi,İ.Ü.İş. Fak.Yay. No 262, İst. 1994.

Yıldız, Gültekin, İşletmelerde İşgören Yönetimi, İ.T.Ü. Sakarya Mühendislik Fakültesi Yayınları, Sakarya 1998

Endüstri Otomasyon Dergisi Ağustos 2002

~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

Not: Bu çalışma "Sektorel Tanitim Dergisi", Agustos 2004 'de yayimlanmistir.